La transformación digital y la disrupción

Cuando pensamos en la transformaci√≥n digital,¬†hay una tendencia a pensar que es un fen√≥meno nuevo,¬†algo que ha empezado a afectar a los negocios en los √ļltimos a√Īos.¬†Pero el quid de la cuesti√≥n es¬†que la transformaci√≥n digital ha estado presente al menos 50 a√Īos de una forma u otra.¬†

Tomemos por ejemplo la industria relojera.¬†Los suizos fueron los principales fabricantes de relojes mecanizados durante siglos,¬†expertos en peque√Īos engranajes y artilugios que optimizaban estos instrumentos.¬†Y entonces llegaron los relojes digitales a finales de los 60.¬†

Fabricantes japoneses como Casio,¬†tomaron el control del mercado¬†y el relojero suizo luch√≥ al surgir esta nueva tecnolog√≠a.¬†Lo bueno de esta historia¬†es que resurgieron en 1980 centr√°ndose¬†en el estilo y dise√Īo, aprovechando la nueva tecnolog√≠a.¬†

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La transformación digital en la industria de las maquinas de escribir

Consideremos otro ejemplo: las m√°quinas de escribir.¬†Durante m√°s de 100 a√Īos,¬†la m√°quina de escribir era la tecnolog√≠a dominante en todas las oficinas del mundo.¬†La m√°quina de escribir Remington, en particular, era l√≠der del mercado¬†en muchos sectores, con una cuota de mercado del 80 por ciento,¬†por ejemplo, en la ciudad de Nueva York.¬†Luego lleg√≥ la IBM Selectric en 1962 y los procesadores de textos en 1970,¬†y hacia los 80 y los 90 la m√°quina de escribir Remington quebr√≥.¬†Curiosamente, IBM tambi√©n era fabricante de m√°quinas de escribir,¬†si miramos a sus ra√≠ces como fabricante de m√°quinas para negocios.¬†Cambiaron a la computaci√≥n y fueron pioneros en ordenadores personales.¬†

¬ŅC√≥mo cambio la transformaci√≥n digital a la industria de la fotograf√≠a?

En la industria fotográfica Kodak fue una de las mejores empresas del mundo, un líder en la producción de películas. Vino la era digital y Kodak entró en quiebra. Parece una historia simple, pero curiosamente Kodak lo vio venir y a principios de 1980 comenzó a invertir en transformación digital pero no fueron capaces de hacer la transición. 

Por otro lado, tenemos Nikon, también líder en cámaras de película, que vio el cambio que venía y pudo hacer la transición haciendo hincapié en su experiencia en la fabricación de lentes. 

¬ŅQu√© hay de las telecomunicaciones?¬†

Vimos el surgimiento de la tecnolog√≠a celular en los 90,¬†que marc√≥ el comienzo del r√°pido ascenso y ca√≠da de¬†gran n√ļmero de compa√Ī√≠as como Motorola y Nokia,¬†BlackBerry, Palm, cada uno compitiendo en la evoluci√≥n de esta tecnolog√≠a.¬†Pero cuando lleg√≥ el iPhone se produjo un punto de inflexi√≥n¬†que redefini√≥ el dise√Īo dominante del sector y llev√≥ a turbulencias competitivas.¬†

Otro ejemplo más: las librerías

Las librer√≠as sol√≠an ser empresas locales de la comunidad.¬†En los 60 y 70 llegan las grandes compa√Ī√≠as e intentan ocupar el mercado,¬†empresas como Borders o Barnes & Noble,¬†y luego, claro, Internet. La venta por Internet y Amazon¬†triunfaron y muchas compa√Ī√≠as, como Borders, quebraron.¬†Se ha visto una din√°mica similar con las tiendas de discos.¬†

La transformaci√≥n digital en la m√ļsica

La tienda de discos independiente daba paso a grandes tiendas como Circuit City. ¬†La d√©cada de los 90 vio el surgimiento¬†de Napster y del intercambio de archivos digitales,¬†la distribuci√≥n digital promovida por iTunes¬†y luego la disrupci√≥n de servicios de “streaming” como Pandora y Spotify.¬†

Esto ha tenido un impacto no solo en las tiendas de discos¬†y minoristas, sino fundamentalmente en el modelo de negocio para los m√ļsicos,¬†productores, sellos discogr√°ficos¬†y tambi√©n en c√≥mo nosotros, como consumidores, consumimos m√ļsica.¬†

De una industria con la que todos escuch√°bamos canciones en la radio,¬†pasamos a conseguir ahora cada uno la m√ļsica¬†que deseamos seg√ļn nuestro gusto espec√≠fico o nicho musical.¬†Asimismo, hemos visto esta din√°mica¬†en la industria del entretenimiento; espec√≠ficamente, en el alquiler de pel√≠culas.¬†

La industria del alquiler de películas

Una empresa como Blockbuster fue el l√≠der¬†en Norteam√©rica en alquiler de pel√≠culas, lleg√≥ a tener 60.000 tiendas en 2004.¬†Primero vino Netflix con un modelo de negocio de DVD por correo,¬†Luego vino el “streaming” a la carta¬†y en resumen, Blockbuster fue a la quiebra.¬†Es interesante observar que, mientras que Blockbuster no pudo hacer esta transici√≥n,¬†Netflix hizo realidad una importante transformaci√≥n, pasando de ser un negocio¬†de DVD por correo a ser un l√≠der de la transmisi√≥n en directo de contenido en l√≠nea.¬†

Así que hay algunas empresas que son capaces de hacer estas transiciones. 

Podemos pensar en los minoristas, en t√©rminos m√°s generales.¬†Tomemos por ejemplo Sears.¬†Era el minorista principal durante una buena parte del siglo XX en Am√©rica¬†con lo que se llamaba “la biblia de venta minorista”, un negocio de venta por cat√°logo.¬†Entonces primero lleg√≥ Walmart,¬†que aprovech√≥ la tecnolog√≠a de la informaci√≥n para innovar la cadena de suministro,¬†y por supuesto m√°s adelante Amazon que realmente innov√≥¬†toda la experiencia del cliente en la venta en l√≠nea al por menor.¬†Sears todav√≠a existe hoy pero es una sombra de lo que fue.¬†

Veamos los servicios de entrega, taxis, limusinas…¬†Uber y Lyft han entrado en los mercados y los han transformado en su esencia.¬†Lo interesante de esta historia es¬†que aprovechan la tecnolog√≠a m√≥vil, seguro,¬†pero no est√°n cambiando necesariamente la tecnolog√≠a fundamental.¬†Todav√≠a te entras en un coche para ir del punto A al B.¬†Usando los medios de comunicaci√≥n, las redes sociales,¬†son capaces de redefinir la experiencia del usuario¬†y crear un nuevo valor y alterar el mercado.¬†

Por √ļltimo, pero no menos importante,¬†vamos a hablar de autom√≥viles.¬†

Los autom√≥viles han vivido un siglo de estabilidad; los motores de combusti√≥n interna¬†eran la tecnolog√≠a dominante¬†y hubo un conjunto bastante estable de actores dominantes en ese sector.¬†Ahora est√° siendo alterado por los veh√≠culos el√©ctricos y veh√≠culos aut√≥nomos.¬†Estamos viendo la entrada de compa√Ī√≠as como Tesla, Google,¬†Uber, estamos viendo la transformaci√≥n de compa√Ī√≠as como BMW¬†y Volvo que se est√° invirtiendo mucho en veh√≠culos aut√≥nomos y el√©ctricos.¬†

La cuarta revolución industrial

Es dif√≠cil decir c√≥mo evolucionar√° esto,¬†pero lo interesante es que sabemos mucho sobre c√≥mo,¬†evolucionan en general estos tipos de disrupciones con el tiempo.¬†Simplemente terminar√© diciendo que en el Foro Econ√≥mico Mundial de 2016¬†llamaron a este tipo de transformaci√≥n digital la cuarta revoluci√≥n industrial.¬†Y lo que vemos es el aumento¬†de nuevas tecnolog√≠as digitales de pr√≥xima generaci√≥n como inteligencia artificial,¬†aprendizaje autom√°tico, “Big Data”, rob√≥tica,¬†todas prometen acelerar la transformaci√≥n digital a√ļn m√°s.¬†Ahora, aunque esta transformaci√≥n promete ser¬†a√ļn m√°s disruptiva para los modelos de negocio y los mercados,¬†tambi√©n crea oportunidades.¬†

Toda disrupción crea nuevas oportunidades para nuevos negocios, nuevos mercados, para la innovación y están disponibles no solo para empresas emergentes y nuevos actores sino también para negocios ya establecidos. Así que en parte lo que vamos a hacer, es pensar en cómo puede tu empresa sobrevivir y prosperar ante estas disrupciones.

La disrupción y la transformación digital

La transformación digital tiene la capacidad de distorsionar numerosos mercados y sectores, pero esta disrupción no debería sorprender La disrupción no es algo nuevo. 

Schumpeter y la disrupción

De hecho, podr√≠a decirse que es un producto natural de las econom√≠as de mercado.¬†Joseph Schumpeter, all√° por los a√Īos 1930,¬†se refiri√≥ a las tormentas de la destrucci√≥n creativa.¬†Mientras otros economistas hablaban de eficiencia y beneficios de los mercados,¬†de c√≥mo la demanda y la oferta se equilibran en los mercados,¬†Schumpeter estaba interesado en el potencial de alteraci√≥n de los mercados.¬†

En particular, vio esta disrupción como una característica de las economías de mercado. Conduciría a innovaciones, a nuevas tecnologías que mejorarían la calidad de vida para los seres humanos. Argumentó que este nacimiento y esta renovación son lo realmente importante para nuestras economías de mercado. Así que en este sentido, no debería temerse a la disrupción, más bien debería acogerse como algo bueno, una oportunidad de traer nuevas ideas y nueva tecnología. Ahora bien, hay muchas formas de disrupción en el mercado. 

La disrupción tecnológica

Probablemente lo primero en lo que piensa la gente sobre la disrupción es en la tecnología. Por lo tanto, pensemos otra vez en los relojes digitales. Los relojes digitales tenían una tecnología radicalmente diferente de la que había anteriormente, que era de relojes con cuerda mecánica. Mientras que una estaba basada en mecanismos de muelles y engranajes, la otra consiste en electrónica y nuevas formas de trabajar con tecnología del cuarzo. Análogamente, las cámaras digitales sustituyeron a las cámaras de película. 

La película era casi una industria química en términos de raíces científicas. Las cámaras digitales provienen y son más bien de la industria electrónica. Una vez más, estos son dos ejemplos de cambios radicales en la tecnología básica de un sector. Pero la disrupción no solo tiene que ver con cambios en la tecnología. Rebecca Henderson y Kim Clark en Harvard Business School se han referido a lo que llaman innovaciones arquitectónicas o disrupciones arquitectónicas. 

Otras disrupciones que son importantes para la transformación digital

Tomemos el “walkman” de Sony como ejemplo.¬†El “walkman” de Sony apareci√≥ sin diferencias tecnol√≥gicas fundamentales,¬†realmente usaba tecnolog√≠a existente¬†presente en distintos tipos de reproductores de casete y similares.¬†Pero ellos redefinieron la forma compact√°ndolo y convirti√©ndolo¬†en un reproductor port√°til que se pudiera llevar¬†a mano mientras se paseaba o se sal√≠a a correr.¬†As√≠ que aunque la tecnolog√≠a subyacente no cambi√≥,¬†la propuesta de valor y la forma en que la organizaron s√≠ que cambi√≥ mucho.¬†

También podríamos pensar en lo que a veces se llama innovación de modelo de negocio o disrupción de modelo de negocio. 

transformación digital
transformación digital

Veamos el caso de Airbnb. 

Desde el origen de la civilización, la gente ha alquilado casas o ha alquilado sus casas a otros para que las usen. Aparece Airbnb que utiliza la tecnología como una forma de crear eficiencias de mercado en el sector. Como resultado, redefinen el mercado, redefinen la propuesta de valor y crean nuevas oportunidades para que otras personas participen en esos intercambios. 

Zipcar

Zipcar es otro ejemplo de redefinición de un modelo de negocio. En vez de un modelo tradicional de alquiler de vehículos, en el que vas a la agencia de alquiler y alquilas un vehículo, ellos han creado un mundo en el que vas por la calle, introduces un código, subes a un coche y lo utilizas durante un par de horas. Una vez más, aprovechar la tecnología para cambiar un modelo de negocio. 

La disrupción desde el lado del consumidor. 

Hay disrupciones de alta gama como el iPhone que vino con un conjunto de características totalmente diferentes en la gama alta del mercado, probablemente a tres o cuatro veces el coste de los demás teléfonos que había en el mercado en aquel momento. También podemos pensar en disrupción de gama baja. Uno de mis ejemplos favoritos de esto es la Nintendo Wii. 

Había dos actores dominantes liderando: 

  • Microsoft con su Xbox
  • Sony con su PlayStation.¬†

Y entonces llegó la Wii. Tanto Sony como Microsoft competían con la idea de que el ganador sería quien ofreciera el sistema de juego de tecnología más alta. El que tuviera más capacidad de procesamiento, que permitiera juegos más sofisticados. Nintendo trajo una máquina probablemente mucho más simple tecnológicamente, más económica que la de otros competidores, pero que tenía un control de juego innovador que les permitía hacer cosas creativas con juegos que sonaban mucho en el mercado. 

O sea que entró en la gama baja y terminó distorsionando todo el mercado, y en aquella generación se convirtió en el líder de mercado. 

Wikipedia

Se podría pensar en Wikipedia de la misma forma. Wikipedia probablemente no tenga la calidad de la Encyclopaedia Britannica, pero su nuevo modelo de utilización de información colaborativa les permitió tener un coste bajo inicial, evidentemente gratuito para uso de particulares. Aunque no necesariamente tenía la misma calidad, aun así proporcionaba suficiente valor como para poder penetrar en el mercado y captar gran parte del mercado de la Encyclopaedia.  Muchas veces cuando pensamos en disrupción, podríamos pensar en nuevas disrupciones de mercado. 

Otro caso más, el procesador de textos irrumpiendo en el sector de las máquinas de escribir. 

El automóvil redefiniendo el transporte y poniendo en peligro al sector de carros tirados por caballos. Los teléfonos inteligentes redefiniendo un conjunto de sectores industriales incluyendo cámaras, representación gráfica, mapas y otros. Y finalmente, no menos importante, se podría pensar en diversos tipos de disrupciones de cadenas de valor. Unos de mis ejemplos favoritos para esto es Craigslist. 

Craigslist

Craiglist realmente ha innovado los anuncios clasificados y cómo se distribuyen. Esto ha tenido un impacto enorme en la cadena de valor de los periódicos. Aunque Craigslist no competía directamente con los periódicos, la fuente primaria de ingresos de estos venía de la venta de anuncios clasificados. Así que una disrupción en una parte de la cadena de valor terminó impactando a todo un sector productivo en otra parte de su cadena de valor.

La transformación digital tiene la capacidad de ser disruptiva de muchas formas. 

Dave Rogers de la Universidad de Columbia habla de cinco dominios a los que debemos prestar especial atención. El primero es el de los datos. Ahora los datos son ubicuos en un mundo de redes sociales y tecnología digital. Hay enormes cantidades de datos disponibles no solo para los consumidores, sino también las empresas, que pueden aprovecharlos y mejorar sus productos. 

Veamos el caso de Waze

Waze es una aplicaci√≥n que utiliza¬†los datos de los m√≥viles de la gente para determinar donde hay atascos de tr√°fico;¬†y tambi√©n utiliza las redes sociales para permitir¬†a los usuarios que informen de si por ejemplo el atasco se debe a un accidente,¬†o quiz√°, a escombros en la carretera.¬†Utilizando esos datos¬†pueden crear un valor a√Īadido √ļnico,¬†y eso lo vemos en un gran n√ļmero de sectores.¬†

El segundo dominio que debemos considerar es la innovación. 

En un mundo de economía digital, vemos la capacidad de hacer ensayos rápidos con la innovación como nunca hemos visto antes Esto está acelerando el ciclo de innovación, y permitiendo a las empresas hacer experimentos en tiempo real con sus productos y probar prototipos de forma muy económica. 

Un ejemplo es Facebook. 

Son capaces de ofrecer nuevas características y ofertas en su plataforma de manera que les permite experimentar y aprender en tiempo real. El tercer dominio que debemos considerar es la competencia. Uno de los tópicos de la transformación digital es que a menudo facilita la entrada de otros actores en un sector. Por ese motivo, es de esperar una competencia creciente en numerosos dominios en los que tiene impacto la transformación digital. Una de las cosas que hace es que empieza a difuminar los límites entre los diversos sectores productivos. 

Empresas que fueron socias ahora compiten cada vez más. 

Solo hay que ver cómo compiten Google, Apple y Amazon cada vez más en varios dominios del amplio espacio de la tecnología digital. El cuarto dominio que sufre el impacto es el valor, el valor que se crea para los clientes. Estamos viendo nuevas formas de proporcionar valor de forma creativa aprovechando la tecnología digital. 

Uber

De nuevo, aprovecha las redes sociales y la tecnología móvil para ofrecer una nueva propuesta de valor para clientes que buscan servicios tradicionales de transporte de particulares. 

El √ļltimo dominio: los clientes.¬†

Los propios clientes están evolucionando. La ubicuidad de la información permite que los clientes estén muy informados. Parece que también les está llevando a ser menos leales que anteriormente. Veamos Best Buy. Best buy sufre el hecho de que muchos clientes van a sus tiendas, prueban varios productos, y después, estando todavía en la tienda, sacan su teléfono móvil, miran en Amazon y compran el producto allí, en el momento. 

Los clientes se están volviendo más sofisticados y menos leales a sus marcas y productos habituales. Esto a fin de cuentas significa que las razones de ventaja competitiva de antes están desapareciendo en general. Cosas como los monopolios naturales formados por razón de escasez de recursos, aunque siguen siendo importantes hoy día, y el viejo adagio en el campo inmobiliario de que la localización importa sigue siendo cierto, pero en muchos sectores lugar y espacio son cada vez menos importantes. 

El ejemplo obvio es la venta al por menor.

 A medida que el comercio minorista pasa a ser electrónico las ventajas posicionales, las geográficas, son cada vez menos importantes. Otra área de ventaja competitiva tradicional en peligro es la escala o economía de escala. La idea de que cuanto mayor sea tu producción menores serán los costes de producción y que eso te puede aportar una ventaja competitiva. Lo que estamos viendo es que el escalado en un entorno digital a menudo puede ser bastante fácil y económico. 

Piensa en Facebook. 

Facebook pas√≥ de dos chicos en su dormitorio de Harvard¬†a un negocio de mil millones de dolares en cuesti√≥n de un par de a√Īos.¬†La capacidad de aprovechar las plataformas digitales para ampliar tu negocio¬†y tu tecnolog√≠a,¬†son mayores que lo que han sido nunca anteriormente.¬†La tercera √°rea que era¬†una fuente tradicional de ventaja competitiva son las curvas de aprendizaje.¬†

Es la idea de que con el tiempo, a medida que aprendes a trabajar con una nueva tecnolog√≠a¬†sabes m√°s sobre la misma,¬†y eso, por s√≠ mismo, puede ser una ventaja sobre otros.¬†Aunque evidentemente las curvas de aprendizaje a√ļn existen,¬†la ubicuidad de la informaci√≥n proporcionada por Internet y otras fuentes de datos¬†hace que esas curvas de aprendizaje sean cada vez menos pronunciadas,¬†y permite que otros se pongan al d√≠a relativamente pronto,¬†al tener acceso a informaci√≥n valiosa sobre como suministrar,¬†digamos, un nuevo producto o servicio.¬†

El cuarto aspecto que debemos considerar es la integración vertical. 

Históricamente, las grandes empresas solían integrarse verticalmente para crear valor, pero también para frenar a otros que trataban de competir con ellos en su mercado. En cambio la tecnología digital hace que cada vez sea más fácil para la gente el desintegrar la cadena vertical de suministro, y especializarse en sus distintos componentes. 

Subcontrataciones y su importancia en la transformación digital

Ahora se ve más a menudo subcontrataciones. Son realmente interesantes. Por dar un ejemplo de mi experiencia en la Escuela Darden, podemos ver, por ejemplo, el caso de estudiantes emprendedores que cuando desarrollaban un producto nuevo, un nuevo atributo físico, tenían que imaginar cómo fabricarlo, cómo acceder a los canales de distribución. Necesitaban desarrollar muchas capacidades para traer un producto al mercado. 

Ahora pueden trabajar en l√≠nea,¬†contratar con el fabricante en China,¬†usar la tienda virtual como canal de distribuci√≥n,¬†sin tocar nunca el producto que est√°n dise√Īando,¬†y aun as√≠ tener un potencial de distribuci√≥n masivo en los mercados globales.¬†

El gran impacto que está teniendo lo digital. 

A medida que lo digital se hace más ubicuo, los costes de transacción empiezan a caer, porque los costes de transacción son los costes contraídos cuando intervienen varias partes en la venta de bienes y servicios. Esto implica cualquier cosa desde la contratación que sea necesaria hasta cosas como el transporte de bienes y servicios. 

Hace 20 a√Īos, las mayores compa√Ī√≠as estaban todas en el mismo sector econ√≥mico,¬†haciendo lo mismo.¬†Hoy los agentes m√°s peque√Īos tienen la oportunidad de modificar esa cadena de valor.¬†

El caso del sector de servicios financieros: las Fintech

No vemos el sector en su conjunto distorsionado.¬†No es que haya nadie tratando de entrar y competir cara a cara¬†con el Banco de Am√©rica en sus diferentes l√≠neas de negocio.¬†Al rev√©s, m√°s bien lo que se ve son empresas como PayPal,¬†Venmo y Bitcoin que van entrando¬†y reparti√©ndose parte del pastel de los servicios financieros.¬†Es lo que llamamos “Fintech” y ahora este sector tecnofinanciero est√° mostrando¬†un potencial disruptivo en el conjunto de la industria de servicios financieros.¬†

transformación digital
transformación digital

Así, debemos considerar cuatro impulsores subyacentes que intentan promover las economías digitales y mostrar este potencial disruptivo. 

El primero son las externalidades de red.

Las externalidades de red son simplemente¬†la idea es que un bien o servicio podr√≠a mejorar¬†su valor a medida que otros consumen ese bien o servicio.¬†El ejemplo cl√°sico es el tel√©fono.¬†Ser el primer propietario¬†de un tel√©fono no es muy valioso. ¬ŅA qui√©n vas a llamar?¬†A medida que los dem√°s empiezan a comprar tel√©fonos,¬†ves c√≥mo empieza a aumentar el valor de tener un tel√©fono.¬†

Facebook.

Cuanto más gente usa Facebook, más aumenta el valor de facebook para ti como consumidor. Vemos la misma dinámica, por ejemplo, en los sistemas operativos. Cuanto más personas usan el mismo sistema operativo, más fácil es el intercambio. Y también es más probable que se desarrollen otras aplicaciones y software para ese sistema operativo. Y por esta razón vemos empresas como Microsoft dominando el sector del ordenador personal y una lucha entre Apple y Google por los sistemas operativos móviles. 

Segundo punto: los mercados de un solo ganador. 

Estas diversas externalidades de red que observamos en las economías digitales, tienden a crear mercados de un solo ganador, donde habría un actor dominante en el sector. Tanto Facebook, Google, Amazon como Apple han aprovechado de distintas formas las externalidades de red para crear cuasimonopolios con las ventajas de mercados de un solo ganador. Lo que es interesante es que estos cuatro actores que he mencionado también estan compitiendo unos con otros. 

El tercer impulsor de las economías digitales y la transformación digital: las tecnologías de plataforma. 

Aqu√≠ Internet es el primer ejemplo.¬†Una tecnolog√≠a subyacente que tiene un gran valor para un amplio n√ļmero de sectores¬†y permite a diferentes empresas conectarse de diversas formas.¬†El caso del m√≥vil es muy similar.¬†La computaci√≥n en la nube tambi√©n.¬†

Todos son ejemplos de tecnolog√≠as de plataforma.¬†Aunque, por supuesto, esto no se limita a lo digital.¬†Si pensamos en el autom√≥vil y la llegada¬†del autom√≥vil hace m√°s de cien a√Īos,¬†tuvo un impacto similar en el sentido de que creci√≥ todo un conjunto¬†de suministradores y servicios para apoyar aquello.¬†

Y es interesante pensar que la industria del autom√≥vil atraviesa una disrupci√≥n¬†nuevamente debido a los veh√≠culos aut√≥nomos y el√©ctricos,¬†que podr√≠amos ver un tipo de desplazamiento similar en la plataforma tecnol√≥gica subyacente,¬†que dar√° lugar a un gran n√ļmero¬†de agentes diferentes y modelos de negocio en ese espacio.¬†

El cuarto elemento que debemos considerar son las capacidades complementarias. 

Las capacidades complementarias son otras formas de generar valor. En un mundo en el que tenemos externalidades de red y mercados de un solo ganador y la emergencia de estas plataformas tecnológicas, la forma en que podrías competir es ofreciendo alguna capacidad específica que te permita aprovechar estas plataformas a tu favor. Quizá sea capacidad de fabricación o un gran servicio al cliente. 

Pero tendr√°s que encontrar¬†esa forma especifica en la que puedas suministrar valor singularmente,¬†dada la ubicuidad de estas plataformas y tecnolog√≠as.¬†As√≠ que, en resumen, cuando pienses¬†en la transformaci√≥n digital y la potencial disrupci√≥n que podr√≠a tener en tu sector,¬†deber√°s considerar estos impulsores subyacentes y su posible impacto en √ļltimo termino,¬†la forma en que evoluciona el sector,¬†y como podr√≠as competir.

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