La metodología lean

Tabla de contenidos

La metodología lean, el lean manufacturing o como crear valor a través de las actividades de soporte y mantenimiento

En esta artículo sobre la metodología lean, aprenderemos cómo definir el valor que se deriva de un servicio o un bien. Cómo las funciones de soporte crean valor para el cliente final, y cuando una actividad crea valor.

Valor es lo que el cliente está dispuesto a pagar. El cliente puede obtener valor de un bien físico, un servicio o incluso una experiencia.

El valor es difícil de cuantificar porque está directamente relacionado con la percepción, el contexto y el propósito del cliente. Por ejemplo, digamos que eres el cliente y compras algo de comida.

El valor que obtienes de la comida es una función de tu gusto o preferencias, tu hambre y tus expectativas en términos de nutrición. Cuando tomas un taxi, el valor que obtienes es la capacidad de llegar a un lugar específico, en un tiempo específico y la capacidad de hacer otras cosas durante el viaje.

B√°sicamente, cuando est√°s dispuesto a pagar por un bien o un servicio, es porque sientes que el valor que recibes es m√°s alto que el precio que pagas.

Estarías listo para pagar por la comida si tienes hambre, y de la misma manera que estarías dispuesto a pagar por un taxi si tuvieras prisa.

El concepto de valor en la industria y en la metodología lean

En la fabricación, el concepto del valor es algo más fácil de entender, porque el valor se deriva de un producto que los clientes compran y se benefician. Usted compra un coche para transportar a su familia, un ordenador personal para trabajar, un televisor para el entretenimiento.

En servicio, es un gran disparador ya que el valor puede ser tangible en algunos casos, un arrendamiento al coche, habitación de hotel, un vuelo para ir de vacaciones, pero no tangible en otro caso. Por ejemplo, el valor de un contrato de seguro es una reducción del riesgo. El valor de una comprobación de estado es un diagnóstico. El valor de contratar a un consultor es un consejo.

A√ļn m√°s dif√≠cil es la definici√≥n del valor creado por las funciones de soporte, como los departamentos de finanzas, TI, legales o de recursos humanos.

¬Ņc√≥mo estimar c√≥mo los clientes externos se benefician de un proceso interno y el precio que est√°n dispuestos a pagar por ello?

Por ejemplo, el valor de una capacitación interna o un proceso de reclutamiento es el desarrollo de talentos que se utilizarán para servir al cliente.

Y como dijimos, los clientes también pueden tener diferente percepción del valor de mismo bien, del mismo servicio. El valor de un artículo de noticias puede ser entretenimiento para una persona, podría ser información para otra, o un análisis experto para otra persona.

Esta es la razón por la que las empresas prefieren segmentaciones de clientes, que apuntan a diferentes perfiles de clientes con la oferta de valor específica.

Otra idea importante es que cuando el cliente paga el precio por un bien o un servicio producido por una empresa, paga por cada actividad realizada por cada empleado de esta empresa. Así que, si los clientes supieran en detalle lo que estaban pagando, sin duda sólo estarían dispuestos a pagar por un subconjunto de actividades.

Desde una perspectiva empresarial, esto significa que las actividades de las empresas solo crean valor cuando el cliente está dispuesto a pagarlas. Así que las empresas primero necesitan definir claramente el valor para el cliente final, y luego identificar aquellas actividades que crearon este valor.

metodologia lean
metodologia lean

No siempre el dinero gastado crea valor

Ahora que sabemos más sobre el concepto de valor, veamos cómo se crea.
El cliente paga a las empresas para recibir un valor de los bienes y servicios vendidos. Por lo tanto, las empresas transforman recursos, como capital y mano de obra , en operaciones, lo que a su vez crea el valor que requiere el cliente. Sin embargo, no todos los recursos se utilizan para producir la misma cantidad de valor. Y los recursos no producen ning√ļn valor en absoluto. Crean desperdicios.

Es imposible para una empresa distinguir si ha invertido bien su dinero mirando solo el estado financiero.

Como resultado, los accionistas e incluso los gerentes a menudo no saben cu√°nto de su empresa cuesta crear un valor o un desperdicio.

Entonces, ¬Ņcu√°l es el porcentaje de costo para crear un valor y qu√© porcentaje del costo crea desperdicio?

Usted puede ser sorprendido al saber que en promedio sólo 10, 20% costo crear valor, mientras que el 80, 90% del costo generalmente crea desperdicio. Aquí es donde la metodología Lean entra en juego. La metodología Lean muestra la diferencia entre la creación de valor y la creación de residuos, con el propósito de aumentar la creación de valor gastando más de buenos euros y reduciendo la creación de residuos gastando menos euros malos.

Así que hemos aprendido que los clientes esperan obtener un cierto valor de un bien o un servicio. Y también que pagaron por todas las actividades realizadas por la empresa, entregando bienes o servicios.

Sin embargo, también hemos aprendido que las actividades crean valor sólo cuando el cliente está dispuesto a pagar por ello.

Por lo tanto, las empresas necesitan distinguir actividades que crean valor de aquellas que generan residuos. Para que puedan centrarse en actividades de creación de valor. Ahora, vamos a ver un ejemplo y tratar de identificar las actividades por las que los clientes están dispuestos a pagar.

¬ŅQu√© pasa con la situaci√≥n de nuestra vida cotidiana?

Soy un conocedor de la pizza y s√© lo que me gusta. Hay tres factores en particular que agregan valor a una pizza. La calidad y la frescura de los ingredientes, la preparaci√≥n de la masa, que se hace mejor a mano, y finalmente, el uso de un horno de le√Īa para hornear el pastel. Para preparar una pizza, el restaurante necesitar√° tres minutos para amasar la masa, luego dos horas para que la masa descanse, y dos minutos para preparar la mesa.

El momento en que entro en el restaurante es cuando, lo que llamamos, comienza el tiempo de ciclo frente al cliente. En este punto, el restaurante todavía necesita un minuto para tomar mi pedido, dos minutos para preparar mi pizza, tres minutos para cocinarla, y un minuto más para traerla a mi mesa. Como puede ver, el valor no se crea en un momento, sino en una secuencia de actividades.

Ahora, ¬Ņcu√°l es el costo de todas estas actividades? ¬ŅY cu√°nto tiempo debo esperar para conseguir mi pizza?

Mirando el flujo de valor del costo general de la mano de obra para una pizza es alrededor de tres Euros. Y supongamos que el precio de los ingredientes, la masa, los tomates y el queso, asciende a tres euros. El costo total es, por lo tanto, seis euros. Y cuando llegue al restaurante, no deber√≠a tener que esperar m√°s de siete minutos. ¬ŅEs eso realista? Una pizza de seis euros en siete minutos? Por supuesto que no.

Pagar√≠as al menos 15 euros y esperar√≠as 20 minutos, pero ¬Ņpor qu√© es eso? Usted paga por algo m√°s que la creaci√≥n de valor que usted espera como cliente. Usted tambi√©n paga por los camareros tiempo de inactividad cuando el negocio es lento en el restaurante. Para el momento en que caminan entre sus mesas y la cocina. Y para el tiempo extra que pasan contigo para ser amable y divertido. Usted paga por esa pizza que nadie recogi√≥. Para la masa no utilizada que ser√° tirada. Para estos tomates podridos. Y, bueno, para este cajero obviamente sobrecalificado.

Entra la competencia

Ahora, si un competidor comienza a vender pizza por 20% menos, el gerente tiene dos opciones. Opción uno, reducir costos. Comprar ingredientes más baratos, usar un horno industrial, comprar masa lista para usar. Desafortunadamente, estos afectarán la calidad de la pizza y eventualmente los ingresos del restaurante. Opción dos, el gerente toma un enfoque delgado y mira el mapeo de flujo de valores para desbloquear el valor oculto.

Buscando como reducir desperdicios gracias a la metodología lean

Entonces encontró maneras de reducir el desperdicio. Por ejemplo, una aplicación para tomar pedidos que ayudaría a evitar errores. Una hora feliz para reducir el tiempo de inactividad. Un plan para agilizar el movimiento del camarero. Desbloqueando el valor oculto le permitirá mantener su negocio a lo largo del tiempo. Una mentalidad magra para una estrategia ganadora. Si quieren generar innovación, empresas deben mirar el problema desde un ángulo completamente diferente. Asigne el flujo de valor y concéntrese en la eliminación de actividades que generan residuos.

Primeros datos sobre la metodología lean

La metodología lean es una poderosa metodología que ha generado muchos términos técnicos y conceptos relacionados con ella.
Lean generalmente se trata de cortar residuos de un proceso para centrarse en la creación de valor en su lugar. La eficacia mide la capacidad de producir un resultado deseado. Mientras que la eficiencia mide en qué medida la menor cantidad de recursos se utiliza para producir la mayor cantidad de productos.

Efectivo versus eficiente en la metodología lean

Un panadero es efectivo si el pastel que hace es sabroso, pero un panadero es eficiente s√≥lo si puede hornear el pastel con la mitad de harina o la mitad del tiempo que sus compa√Īeros necesitan.

Es esencial entender la diferencia entre los dos. Porque Lean tiene como objetivo mejorar la eficiencia que puede liberar recursos para luego enfocarse en la efectividad. Un viaje del cliente consiste en todos los pasos de toma de decisiones que los clientes siguen al comprar y utilizar un producto o servicio.

Cuando un cliente quiere obtener una hipoteca para una casa, comenzará a buscar en línea las tarifas que puede obtener. Luego se pondrá en contacto con los bancos para obtener ofertas negociadas y finalmente, se le otorgará un préstamo.

el kaizen o viaje del cliente en la metodología lean

Todos juntos, estos pasos hacen que el cliente viaje. Kaizen significa literalmente cambio para una mejora mejor o continua. En la práctica, kaizen es el enfoque para probar una idea de mejora de procesos aplicándola a un proceso muy rápido y adaptándose a medida que se vaya, basado en el éxito del cambio.

Kaizan o como impulsar soluciones rápidas en La metodología lean

Kaizen trata de impulsar soluciones r√°pidas y sucias y luego mejorar a lo largo de por el camino, en lugar de pasar demasiado tiempo planeando una mejora potencial. Gemba es la palabra japonesa que se refiere al lugar donde se crea el valor.

La metodolog√≠a lean anima a los gerentes de fabricaci√≥n a pasar tiempo en el piso de f√°brica para observar que los productos est√°n hechos, con el fin de llegar a mejoras √ļtiles reales en lugar de permanecer en su oficina todo el d√≠a.

GEMBA en La metodología lean

Del mismo modo, ir a la gemba en servicios puede significar que pase tiempo in situ para observar la interacción entre el empleado y el cliente.

Jidoka en La metodología lean

Jidoka trata de automatización inteligente usando máquinas para hacer el trabajo y humanos para detectar errores. Si surge una situación irregular, un trabajador detendrá la línea de producción, investigará lo que sucedió y luego corregirá el problema inmediatamente.

El producto minimo viable en La metodología lean

Además de eso, el trabajador instalará contramedidas para asegurar que el problema nunca vuelva a ocurrir. Un producto mínimo viable, o MVP, es un producto con suficientes características para recopilar comentarios de los clientes y ayudar a guiar el desarrollo del producto.


kaizen del desarrollo de productos.

La asignación de flujo de valor, o VSM, es un método utilizado para identificar la actividad que crea valor para el cliente al entregar un producto o servicio.

El VSM debe cubrir todas las acciones necesarias para hacer un producto desde el principio hasta el final. El dise√Īo de flujo de valor, o VSD, se basa en la metodolog√≠a de asignaci√≥n de flujo de valor para dise√Īar un estado futuro y mejorado del proceso de creaci√≥n de valor. El dise√Īo de flujo de valor debe abordar los puntos problem√°ticos identificados en el mapeo de flujo de valor y esforzarse por eliminar el desperdicio.

6 sigma en La metodología lean

6 Sigma es un conjunto de técnicas y herramientas para la mejora del proceso basado en el análisis estadístico. 6 Sigma tiene como objetivo reducir la variabilidad de los procesos para garantizar una calidad consistente. Finalmente, justo a tiempo es un enfoque de fabricación que tiene como objetivo reducir el inventario y el tiempo de entrega mediante la sincronización de la fabricación con la demanda del cliente. Aprenderás estos conceptos más detalladamente a medida que avanzas en el artículo. Pero esto debería darte un buen punto de partida para empezar a conectar los puntos.

6 sigma en la metodologia lean
6 sigma en la metodologia lean

Puntos claves de la metodología Lean

En general, la metodología Lean consiste en reducir los residuos de un proceso para centrarse en la creación de valor.

La eficacia mide la capacidad de producir un resultado deseado, mientras que la eficiencia mide hasta qué punto se utiliza la menor cantidad de recursos para producir la mayor cantidad de resultados.

Un panadero es eficaz si el pastel que hace es sabroso. Pero un panadero es eficiente si puede hacer el mismo pastel con la mitad de harina o la mitad de tiempo que sus compa√Īeros.

Es esencial entender la diferencia entre ambos porque Lean pretende mejorar la eficiencia, lo que puede liberar recursos para centrarse en la eficacia.

El recorrido del cliente consiste en todos los pasos de toma de decisiones que los clientes siguen al comprar y utilizar un producto o servicio.

Cuando un cliente quiere conseguir una hipoteca para una casa, empezar√° a buscar en Internet los tipos que puede conseguir. A continuaci√≥n, se pondr√° en contacto con los bancos para obtener ofertas, negociar y, por √ļltimo, se le conceder√° el pr√©stamo. Todos estos pasos conforman el viaje del cliente o customer journey.

Cambiando para mejorar en la metodología Lean

Kaizen significa literalmente “cambio para mejorar” o “mejora continua”. En la pr√°ctica, el kaizen es el enfoque para probar una idea de mejora de procesos aplic√°ndola a un proceso muy r√°pidamente, adapt√°ndose sobre la marcha, en funci√≥n del √©xito del cambio. El kaizen consiste en impulsar soluciones r√°pidas y sucias, y luego mejorar sobre la marcha en lugar de dedicar demasiado tiempo a la planificaci√≥n de una posible mejora.

¬ŅDonde creamos valor? En GEMBA

Gemba es la palabra japonesa que hace referencia al lugar donde se crea el valor. Lean anima a los directores de fabricaci√≥n a pasar tiempo en la planta de producci√≥n para observar c√≥mo se fabrican los productos y as√≠ poder idear mejoras realmente √ļtiles, en lugar de quedarse todo el d√≠a en su oficina. Del mismo modo, ir al Gemba en los servicios puede significar pasar tiempo in situ para observar la interacci√≥n entre el empleado y el cliente.

La automatización inteligente en la metodología Lean

Jidoka consiste en una automatización inteligente que utiliza máquinas para hacer el trabajo, y humanos para detectar errores. Si se produce una situación irregular, un trabajador detendrá la línea de producción, investigará lo ocurrido y corregirá el problema inmediatamente. Además, el trabajador instalará contramedidas para garantizar que el problema no vuelva a producirse.

Producto minimo viable

Un producto mínimo viable, o MVP, es un producto con las características suficientes para recoger la opinión de los clientes y ayudar a guiar el desarrollo continuo del producto. Se puede considerar como el Kaizen del desarrollo de productos.

Mapa del flujo de valor

El mapeo del flujo de valor, o VSM, es un método utilizado para identificar las actividades que crean valor para el cliente cuando se entrega un producto o servicio. El mapa del flujo de valor debe abarcar todas las acciones necesarias para fabricar un producto, desde el principio hasta el final.

dise√Īo del flujo de valor

El dise√Īo del flujo de valor, o VSD, se basa en la metodolog√≠a de mapeo del flujo de valor para dise√Īar un estado futuro y mejorado del proceso de creaci√≥n de valor. El dise√Īo del flujo de valor debe abordar los puntos d√©biles identificados en el dise√Īo del flujo de valor y esforzarse por eliminar los residuos.

Six sigma

Six Sigma es un conjunto de técnicas y herramientas para la mejora de procesos basado en el análisis estadístico. El objetivo de Six Sigma es reducir la variabilidad de los procesos para garantizar una calidad constante.

Just in time

Just-in-Time es un enfoque procedente de la industria manufacturera que pretende reducir el inventario y el plazo de entrega sincronizando la fabricación con la demanda del cliente. Este enfoque también puede aplicarse a la producción de servicios.

Volvamos al origen de LEAN para proporcionar alg√ļn contexto.

Después de perder la Segunda Guerra Mundial Japón tuvo que reconstruir y quería ganar la guerra económica.

En ese momento, Estados Unidos era el líder mundial en la fabricación enviando el 80% de todos los coches en todo el mundo en 1950.

Taiichi Ohno y Eiji Toyoda

Taiichi Ohno y Eiji Toyoda ambos ingenieros industriales emplearon en Toyota dise√Īaron la estrategia entre 48 y 75 para permitir que la fabricaci√≥n automotriz se ponga al d√≠a con los estadounidenses.

Y esto es precisamente lo que llevó a los ingenieros japoneses a innovar. Su enfoque comenzó centrándose en las debilidades del modelo actual. Estandarización demasiado alta, bajo nivel de calidad y malas condiciones de trabajo para empleados.

Esto llev√≥ a Toyota a construir un dise√Īo de sistema de producci√≥n para ser m√°s personalizado y m√°s r√°pido a trav√©s de la personalizaci√≥n make to order. Hacer coches de mayor calidad, y para fomentar la lealtad de los empleados, y este es el Toyota Production System o TPS. El sistema funcion√≥ tan bien que Jap√≥n super√≥ a Estados Unidos en la producci√≥n de autom√≥viles en 1980.

la metodología Lean: estrategia para ganar el mercado

Como puede ver, la metodolog√≠a Lean fue originalmente una estrategia para ganar en el mercado. Pero curiosamente, LEAN sigui√≥ siendo el mejor suministro para Toyota y otras compa√Ī√≠as vieron en la metodolog√≠a Lean principalmente como una herramienta para usar tiempos econ√≥micos dif√≠ciles. Por ejemplo, ese fue el caso de las compa√Ī√≠as petroleras despu√©s de la crisis petrolera de 1973. O con las compa√Ī√≠as telef√≥nicas despu√©s de la burbuja punto-com en 2000.

O incluso con el sector bancario después de la crisis financiera de 2008. El crecimiento económico es cíclico, y notamos que en los buenos tiempos las empresas suelen optar por gastar en exceso y sobre contratar, lo que crea organizaciones complejas. Sin embargo, cuando la economía se suaviza, tienen que reducir costos y despedir a los empleados, lo que conduce, a su vez, a la erosión de la calidad.

Una buena intersección de este fenómeno de sobrecontratación y sobredespido se puede ver en la industria de la seguridad.

Por el contrario, un enfoque LEAN permite a las empresas luchar continuamente por la productividad. Y si no hay presión para reducir los costos, aumentar la productividad permite a las empresas reinvertir en la creación de valor. Esto significa más recursos dedicados a consolidar el liderazgo, para desarrollar nuevos productos, para reforzar el crecimiento.

Sin embargo, aunque es un enfoque estratégico tan poderoso, lean a menudo ha sido percibido erróneamente como una simple herramienta de reducción de costos. Una cura para la recuperación en tiempos difíciles. Es como hacer deporte sólo cuando el médico te dice que lo hagas.

De hecho, siempre se puede beneficiar de deporte y un estilo de vida saludable, incluso si no es prescrito explícitamente por su médico.

Así que hemos visto que la metodología Lean se aplica a todos los tipos de contexto.

Pero debes saber que este enfoque también se puede aplicar a todo tipo de empresas, independientemente de su posicionamiento en el mercado. Una casa de moda de lujo podría reducir el tiempo para lanzar una nueva colección. Un hospital puede reducir el tiempo de espera para sus pacientes. Una agencia de marketing digital podría mejorar la tasa de clics cambiando sus recursos de tareas de administración a tareas analíticas. LEAN ofrece posibilidades ilimitadas para cualquier empresa en cualquier contexto económico.

Empleados felices hacen clientes felices que hacen accionistas felices

Ahora echemos un vistazo m√°s de cerca al ecosistema empresarial y c√≥mo los principios lean son excelentes para la sostenibilidad empresarial. Hay tres partes interesadas principales que interact√ļan entre s√≠ en un ecosistema empresarial, clientes, empleados y accionistas.

Los clientes reciben un valor y pagan a los accionistas de la empresa, los accionistas pagan a los empleados con una parte de este dinero. Los empleados son pagados y crean valor para los clientes, por lo que b√°sicamente, los clientes financian todo el negocio por accionistas que pagan que pueden invertir el dinero en empleados y activos.

El secreto de un negocio sostenible es hacer felices a estas tres partes interesadas.

Si uno de ellos no est√° contento, el negocio no ser√° sostenible, si los clientes no est√°n contentos, le dar√°n la espalda al negocio muy r√°pidamente. Hoy en d√≠a a√ļn m√°s r√°pido que en el pasado debido a la globalizaci√≥n y la fragmentaci√≥n del mercado

Y obviamente sin ingresos una empresa quebrará, si los accionistas no están contentos, retirarán su inversión. Jack Welch, CEO histórico de General Electric, solía decir arreglar el negocio, si no puedes arreglar el negocio, venderlo, si no puedes venderlo, ciérralo. Y si los empleados no están contentos, es simple, el negocio no va a funcionar, en primer lugar, empleados infelices cuestan más ya que se necesita más dinero para retenerlos.

En segundo lugar, los empleados infelices se ir√°n tan pronto como puedan, y si se quedan, pueden destruir el negocio entregando un valor menor.

Así que la pregunta clave es, cómo hacer felices a estas 3 partes interesadas.

La ecuación para los accionistas felices es clara y fácil de medir, los accionistas están felices si obtienen un beneficio, por lo que si el precio que obtienen es más alto que el costo que pagan. Y esto es fácil de medir en base a los estados financieros. La ecuación para clientes satisfechos es clara, pero difícil de medir.

¬ŅRecuerda que el cliente est√° contento si el valor que obtiene es m√°s alto que el precio que pag√≥?

Por ejemplo, se sienten que las dos horas de entretenimiento en el teatro son más valorados que el precio de la entrada. Pero es difícil medir el valor percibido por un cliente, lo que podemos medir, sin embargo, es la incidencia de los clientes por el índice de promoción de la marca o la puntuación del promotor neto. Estas son buenas métricas de una percepción de valor.

La ecuación para empleados felices es mucho más difícil de definir, aquí están los cuatro primeros factores de satisfacción de los empleados a nivel mundial.

  • En primer lugar, aprecio por su trabajo
  • en segundo lugar, buena relaci√≥n con los colegas
  • tercero, buen equilibrio de vida laboral
  • cuarto, buena relaci√≥n con los supervisores.

El capital humano

Como puede ver, ninguno de ellos está relacionado con el dinero, pero todos ellos pueden ser impulsados por un enfoque delgado. Que hace un mejor uso del capital humano, ofrece un entorno de trabajo colaborativo, y optimizar su tiempo. En general, lean ayuda a las empresas a lograr una sostenibilidad empresarial manteniendo el círculo virtuoso en marcha. Asegurando un beneficio constante, atrayendo y desarrollando talentos, deleite al cliente, asegurando ganancias en lugar, atrayendo y desarrollo de objetivos, clientes encantados y así sucesivamente, así sucesivamente.

la metodología Lean permite estrategias ganadoras

Anteriormente, hemos visto que la metodología lean se aplica a todo tipo de empresas y contextos económicos y cómo las inclinaciones apoyan el negocio con sostenibilidad dentro del ecosistema empresarial.

Ahora, vamos a ver algunos ejemplos de empresas. Mira esta lista e intenta averiguar lo que tienen en com√ļn.

Estas empresas tienen estrategias muy diferentes. Algunos son de gama alta, otros de gama baja. Algunos tienen una peque√Īa gama de productos. Algunos tienen una amplia gama de productos. Pero tienen una cosa en com√ļn: Todos ellos aprovechan los principios de lean como una ventaja competitiva para apoyar su estrategia. Y est√°n haciendo felices a todas las partes interesadas.

Ikea y la metodología Lean

IKEA es un gran ejemplo del concepto lean de dise√Īo a costo. Esto es decir, el uso del dise√Īo del producto para optimizar el flujo de valor. En particular, hacen un excelente trabajo de dise√Īo a transporte. Dise√Īan sus productos para hacer un uso √≥ptimo del volumen de cajas de transporte.

Adem√°s, hacen un gran trabajo en el dise√Īo para instalar. Dise√Īan sus productos para que sean f√°ciles de construir. Son tan buenos en esto que incluso les permite externalizar el transporte y la instalaci√≥n a sus clientes para reducir los precios. Y obtener la ventaja competitiva para ganar el mercado del mueble.

Para hacer esto de extremo a costo, la cooperación de extremo a extremo es clave. Estos modelos nunca funcionarían si la investigación y el desarrollo no funcionara en estrecha colaboración con el departamento de envíos.

¬ŅC√≥mo aplica Apple la metodolog√≠a Lean?

Apple es un ejemplo de enfoque lineal en t√©rminos de racionalizaci√≥n de cartera. Steve Jobs entendi√≥ que la oferta puede crear mucha confusi√≥n para los clientes y una gran cantidad de residuos en las operaciones. Cuando regres√≥ a su propia empresa despu√©s de varios a√Īos, mat√≥ al 70% de los productos con el fin de ofrecer una gama de productos m√°s clara a los clientes y para centrar sus esfuerzos en algunas iniciativas dentro de la empresa.

Lean manufacturing y la aerona√ļtica

Ryanair es un buen ejemplo de servicio optimizado de gama baja. El bajo costo de la compa√Ī√≠a de vuelos ha cortado todos los procesos complejos agregando poco valor, como las conexiones de vuelos y la toma de equipaje.

Tambi√©n han aumentado la flexibilidad de las operaciones, por lo que ya que utilizan un √ļnico tipo de aeronave que todos los pilotos y t√©cnicos pueden manejar.

La flexibilidad en el lean manufacturing

Veremos m√°s adelante en este art√≠culo que la flexibilidad es muy importante. Porque permite manejar la incertidumbre mucho mejor que la predicci√≥n. As√≠ que cuanto m√°s flexible seas, el √ļltimo depende de la predicci√≥n.

La aplicación de la metodología Lean en McDonalds

McDonald’s es un ejemplo de estandarizaci√≥n extrema, tanto en t√©rminos de productos como de procesos. Cada paso de la preparaci√≥n ha sido estandarizado y descrito en su libro de recetas.

De esta manera, McDonald’s sirve miles de millones de exactamente la misma hamburguesa en todo el mundo. El est√°ndar global es tan bien conocido que The Economist incluso public√≥ el √≠ndice Big Mac para analizar la paridad de poder de compra de las monedas.

Espero que esto te haya dado una buena visión general de las estrategias ganadoras que se basan en un enfoque lean. Ahora, aquí hay algunas tomas clave de estos cuatro ejemplos.

El Lean manufacturing puede ofrecer increíbles oportunidades para la ventaja competitiva , como enfoque, flexibilidad y conformidad.

Las empresas deben tener una visión integral de sus operaciones y fomentar la cooperación entre los diferentes departamentos. Las operaciones y las estrategias de cartera están definitivamente vinculadas y puede beneficiarse unas de otras.

Cómo un modelo operativo basado en la metodología Lean crea una ventaja competitiva

En las empresas, los gerentes de operaciones tienen que dise√Īar su modelo operativo tomando una serie de decisiones importantes. Por un lado, tienen que decidir qu√© actividades deben ser realizando internamente y cu√°les deben ser externalizadas. Y por otro lado, qu√© actividades deben realizarse de forma centralizada o local. Los gerentes de operaciones tambi√©n tienen que decidir si los diferentes departamentos tienen que ser organizados por geograf√≠a, por producto, o por funciones. Tantas decisiones dependiendo de tantas variables.

Ejemplos donde Lean puede apoyar.

Probablemente una de las decisiones m√°s importantes que los gerentes de operaciones tienen que tomar es acerca de qu√© actividades deben realizarse internamente y cu√°les deben ser externalizadas. La externalizaci√≥n es una pr√°ctica com√ļn incluso hasta su nivel individual. Cuando vas al restaurante, subcontratas haciendo la cena. Tambi√©n puedes externalizar el planchado de tu camisa a la tintorer√≠a. En cualquier momento, usted decide realizar la actividad usted mismo o externalizarla en funci√≥n del costo y la calidad. Esto es casi inconsciente. Usted establece el nivel de calidad que desea alcanzar. La calidad de la comida para su cena, la pulcritud de sus camisas, y luego usted estima que el costo en t√©rminos de dinero y tiempo que requerir√≠a que usted lo haga usted mismo. Y finalmente, usted toma su decisi√≥n.

conceptos lean en los negocios.

Usted establece el nivel de calidad que desea alcanzar entonces usted estima si la actividad se puede realizar internamente, y si el costo relacionado es menor que el costo de una empresa especializada lo pediría. Y finalmente, usted decide qué actividades deben ser subcontratadas. Ahora, ustedes saben que cuanto más derrochador sea el proceso, mayor será su

costo. Por lo tanto, las empresas tienden a externalizar procesos que no est√°n bajo control porque piensan que el nivel de calidad no se puede cumplir internamente, y el costo relacionado para realizar este proceso internamente es demasiado alto. Este es un escollo muy com√ļn porque outsourcing no deber√≠a ser la soluci√≥n de un problema de proceso.

Externalización

La externalizaci√≥n de un proceso roto puede disminuir el costo de mano de obra en a muy corto plazo, pero tambi√©n disminuir√° dr√°sticamente la satisfacci√≥n del cliente y aumentar√° los costos ocultos. a menudo escucho, sol√≠a tomarme un d√≠a para hacerlo. Ahora, me lleva un d√≠a pedir hacerlo. De nuevo, aqu√≠ es donde Lean entra en juego. Es crucial que los gerentes de operaciones dise√Īen su modelo operativo.

El enfoque de la metodología Lean debe aplicarse antes de la externalización con el fin de fijar procesos, analizar costos internos reales, comparar costos con empresas externas, y finalmente, tomar una decisión.

amazon usa la metodología Lean

Amazon es un ejemplo emblemático ya que la empresa ensource la mayoría de las operaciones, incluso el transporte, porque su nivel de eficiencia les permite alcanzar el más alto nivel de calidad al menor costo por sí mismos. La otra decisión importante que los gerentes de operaciones tienen que tomar es qué actividades deben realizarse centralmente y cuáles deben realizarse localmente.

De nuevo, todo esto se trata de entender la secuencia de valores. Para cada actividad de valor a√Īadido, necesitan identificar el factor cr√≠tico a valor, es decir, la herramienta o medio o competencia m√°s importante para crear el valor esperado, y entender si puede ser centralizado o no.

El riesgo y el valor en la metodología Lean

Por ejemplo, para analizar el riesgo de una hipoteca, el factor cr√≠tico al valor, es el conocimiento del mercado inmobiliario y la capacidad de medir el riesgo de solvencia mirando el gasto de los ingresos y la estabilidad laboral de los individuos. Hasta cierto punto, esto puede ser centralizado. Pero para analizar el riesgo de financiar una peque√Īa o mediana empresa, necesita visitar las oficinas, conocer gerentes y eventualmente empleados, finalmente probar los productos y as√≠ sucesivamente. Y estos obviamente no pueden ser centralizados. Como puede ver, el enfoque Lean realmente puede ayudar a a dise√Īar mejores modelos operativos para su empresa.

Aquí hay un breve resumen de lo que hemos cubierto hasta ahora acerca de la metodología Lean

  • Lean tiene como objetivo eliminar los residuos con el fin de centrarse en crear el mayor valor posible para los clientes.
  • Las actividades realizadas por las empresas crean un valor s√≥lo cuando el cliente est√° dispuesto a pagar por ellas. Las empresas necesitan definir claramente el valor para el cliente final antes de identificar las actividades que crean este valor.
  • El valor no se crea en un momento, sino en una secuencia de actividad. El flujo de valor incluye una gran cantidad de actividades que solo generan residuos, pero que los clientes pagan de todos modos.
  • La asignaci√≥n de flujos de valor es como tomar una instant√°nea de todas las actividades necesarias para entregar el producto, tanto si crean el valor como si no.
  • El enfoque Lean es aplicable a cualquier empresa en cualquier contexto econ√≥mico, independientemente de su posicionamiento en el mercado.
  • Lean ayuda a las empresas a lograr la sostenibilidad empresarial y crear una ventaja competitiva al mantener felices a todas las partes interesadas en el ecosistema empresarial.

Los orígenes de Lean manufacturing

Volvamos a los orígenes de Lean. Comenzó con un sistema de producción Toyota que fue desarrollado después de la Segunda Guerra Mundial por Taiichi Ohno y Eiji Toyoda. El conductor clave era ponerse al día con la fabricación estadounidense.

El sistema de producción de Toyota iba a construir sobre principios anteriores desarrollados por Taylor y Ford. Taylor impulsó sistemáticamente la estandarización del proceso y la aplicación de las mejores prácticas , mientras que Ford se centra en la optimización del lugar de trabajo. Toyota importó cuatro principios de producción y los adaptó a la producción japonesa con tiradas cortas.

el just in time

Una mejora importante aquí fueron los conceptos justo a tiempo de Taiichi Ohno, que fue construido en supermercados estadounidenses.

Así que en total, la producción se sincronizó con la demanda del cliente. Entonces, esto fue lo más importante. La idea era reponer material en la estación de trabajo tan pronto como se haya tomado del almacén. Ya sabes, es como el mercado.

Los clientes sacarían los productos de la estantería y el lugar vacío en el estante se rellena de la tienda con el producto correcto y la cantidad correcta.

El sistema de producción de toyota y como usan la metodología lean

Un hecho adicional sobre el Sistema de Producción de Toyota fue cómo ha aprovechado el know-how, la experiencia y las ideas de mejora de los empleados. Así que finalmente, en el Sistema de Producción Toyota, esos chicos, son los jugadores más importantes en todo el juego. Esta era una situación cuando Kaizen nació.

Kaizen significa cambio traducido para mejor.

As√≠ que, basado en Kaizen, Toyota ha establecido un proceso de mejora continua sobresaliente, una base para una incre√≠ble mejora en la productividad. As√≠ que, cada vez que tengas la oportunidad de visitar una planta Toyota u otras plantas en Jap√≥n, de los grandes jugadores, hazlo. Todav√≠a es incre√≠ble lo poderosa que es la cultura de mejora continua. Como saben, Toyota logr√≥ convertirse en el n√ļmero uno en la industria del autom√≥vil gracias al Sistema de Producci√≥n Toyota.

Toyota se convirtió en lider gracias a la metodología lean

Hasta el día de 2016, Toyota sigue siendo el fabricante de automóviles más grande del mundo. El enfoque Lean realmente cambió la industria manufacturera al introducir cambios importantes. Por lo tanto, los puntos clave que debe recordar. Lean mira las cosas desde otra perspectiva, el cliente, mientras que otros enfoques se centran sólo en tareas y productos.

Así que, por ejemplo, como Ford, , una de las claves es que la fuerza laboral elimine los residuos mediante usando diferentes herramientas Lean, por lo que es un enfoque impulsado desde abajo hacia arriba. Así que, la clave, se trata de la gente.

RAzones para implementar la metodología lean en una empresa

Hay varias razones por las que las empresas deciden implementar Lean. Normalmente, est√°n motivados por tres conductores, costo, tiempo, calidad. As√≠ que eso significa que el programa t√≠pico se centra exactamente en esos controladores. El impacto de un programa Lean en un a√Īo es aproximadamente una reducci√≥n del 10 -20% de la base de costos direccionable.

Mejora del tiempo de entrega del 20 -30% y mejora de la calidad del 10 -15%.

Para lograr tal impacto, hay varias operaciones que nos dejan. Por ejemplo, para cada tipo de coste, me gustaría compartir tres ejemplos con usted que abordan costos de materiales, costos de mano de obra, inventario.

Comencemos con los costos de material.

La etiqueta t√≠pica para ese tipo de costo es la reducci√≥n de chatarra que se puede lograr mediante la aplicaci√≥n de herramientas de control de calidad como la se√Īal por ejemplo , el control de procesos estad√≠sticos, y la m√°s importante basada en mi experiencia son herramientas de an√°lisis de causa ra√≠z. El costo de mano de obra se puede reducir mejorando el modelo de dotaci√≥n de personal existente propiedad de m√°quinas en funcionamiento en un nivel mucho m√°s alto de disponibilidad.

Los KPI¬īs en la metodolog√≠a lean

Esto se refleja en ciertos KPI, por lo que indicadores clave de rendimiento, como la eficacia general del equipo. Las herramientas Lean que puede usar para ese tipo de mejoras son por ejemplo , trabajo estándar, equilibrio de línea que mejora significativamente el nivel de agregado de valor de cada operador. Pero también puede utilizar herramientas como la gestión productiva total o intercambio de un minuto de troquel que tienen un impacto directo en la OEE, la eficacia general del equipo. Un aumento de OEE se puede utilizar en los siguientes pasos para cambiar un modelo de turno para ejemplo o para reducir las horas extras donde un impacto significativo en el costo de mano de obra.

Otro enfoque típico de Lean manufacturing es la reducción de inventarios y vínculo con eso una reducción del tiempo de entrega.

  • Por lo general, el mapeo del registro es la herramienta lean que se aplica primero para crear transparencia aqu√≠ y en t√©rminos de flujo de material e informaci√≥n para el registro de fin a fin.
  • Basado en este tipo de mapa de registro que crea, puede usar herramientas lean adicionales como kanban, planificaci√≥n segmentada o justo a tiempo.
  • Despu√©s de la implementaci√≥n tiene esas herramientas, los inventarios pueden reducirse en un 20 -30% en un a√Īo.
  • Hay una cosa importante para las empresas que implementan lean. As√≠ que no solo la mejora de la oferta que ocurre los primeros 12 o 24 meses. Mucho m√°s importante es que tambi√©n hay un cambio cultural que conduce a la mejora continua.

La mayoría de las empresas que tienen una mejora continua basada en lean registran una mejora anual de la productividad de alrededor del 4 al 5%. Y algunas de las empresas de benchmarking incluso alcanzaron el 6 -7% en la base anual.

El sistema del Lean manufacturing

La mayoría de las empresas piensan que implementar lean significa solo la aplicación de herramientas lean. Pero eso no es cierto. Así que, cada vez que hablan de lean, hablan de herramientas. Lo cual es dejar de ser aburrido a veces, sí. Normalmente, esas empresas pueden mantener la mejora con el tiempo y a veces incluso detener su programa de holding. Entonces, lo que necesita saber es que implementar lean significa implementar un sistema de fabricación lean completo.

Así que eso significa que además de hablar de herramientas, necesita abordar cuatro áreas.

  • Requisitos del negocio
  • mejora de las operaciones
  • control del rendimiento
  • participaci√≥n de personas.

As√≠ que hablemos primero de los requisitos del negocio. La empresa necesita establecer los objetivos de ambici√≥n correctos. Eso es realmente importante desde el principio. As√≠ que las preguntas est√°n aqu√≠, ¬Ņcu√°l es la perspectiva del cliente? ¬ŅQu√© se espera de la empresa? ¬ŅNecesita la compa√Ī√≠a un r√°pido recorte de costos o un verdadero programa lean con perspectiva a largo plazo?

Debe haber una estrategia clara desarrollada y desplegada en toda la organización para empezar a integrar la metodología lean.

As√≠ que s√≥lo un ejemplo, cada vez que visito una f√°brica le pregunto a la gente. Oye, ¬Ņconoces la estrategia? ¬ŅConoces los objetivos? ¬ŅY cu√°l es su contribuci√≥n? Cada vez que escuchas una buena respuesta a eso, sabes que la empresa sabe exactamente cu√°les son los requisitos del negocio y c√≥mo implementar en toda la organizaci√≥n.

El siguiente es la gobernanza del desempe√Īo.

La empresa necesita desarrollar est√°ndares claros y procesos sobre c√≥mo dirigir el rendimiento. Esto significa tener una estructura clara de KPI en su lugar. KPI, ¬Ņsabes? Indicadores clave de rendimiento. Combinado con una estructura de medios en cascada desde la alta direcci√≥n hasta cada empleado.

La mejor pr√°ctica es tener un ajuste diario de direcci√≥n, comenzando con reuniones en la ma√Īana con el desempe√Īo actual revisado. As√≠ que esto significa que los operadores se est√°n reuniendo, hablando de problemas, de problemas, y c√≥mo resolverlos. As√≠ que en total necesita ver una estructura muy definida aqu√≠. Y esta estructura consta de cinco elementos.

Es muy simple, P-Q-C-D-S-M.

Demasiado rápido? Vale, entonces es P para productividad. Q por calidad. C para los costos. D para entrega. y S por seguridad. Estos son los temas clave que hay que tratar aquí. Para el tercero, se trata de mejorar las operaciones. La empresa tiene que decidir qué herramientas lean deben formar parte de la caja de herramientas y aplicado sistemáticamente. Entonces podrían ser herramientas como Kanban, TPM, SMED, etc. Lo importante está aquí, no elegir demasiados de ellos. A veces veo empresas que tienen una caja de herramientas masiva. Y esas herramientas, no son necesarias. Así que lo importante es averiguar cuáles de las herramientas son importantes.

herramientas en la metodología lean

Para cada una de esas herramientas, debe haber un estándar específico de la empresa que muestre cómo aplicar esas herramientas. Así que hay realmente buenos ejemplos por ahí, donde los empleados trabajan en esos estándares por su cuenta. Esta es la mejor manera de implementarlos.

Por √ļltimo, pero no menos importante, se trata de personas. Pero una pregunta clave es c√≥mo desarrollar las capacidades adecuadas. Se necesita un enfoque estructurado de habilitaci√≥n para garantizar el nivel adecuado de conocimientos.

Un enfoque mejor probado es aprender, hacer y ense√Īar.

Así que eso significa que a la gente también les gustan los empleados, empiezan realmente a aprender una herramienta magra. Lo hacen, lo realizan, y más tarde pasan al papel de maestro. Por lo tanto, este es en realidad el mejor enfoque probado sobre cómo desarrollar capacidades.

Otro es, que también los líderes entrenan a sus empleados. Muy a menudo vemos gerentes que realmente entrenan a toda su gente en su departamento, lo cual es una cosa fantástica.

Trazar el proceso de creación de valor en la fabricación

La asignación de flujos de valor es una de las herramientas clave para el comienzo de una implementación lean. Se utiliza para crear transparencia en todo el flujo de valores, y ayuda a identificar puntos de dolor o desperdicio a lo largo del camino.

La asignaci√≥n de flujo de valor incluye todos los pasos del proceso necesarios para crear un producto, desde el principio hasta el final. Hay dos partes clave de un mapa de flujo de valores, es el flujo de material y el flujo de informaci√≥n. Una vez que haya realizado la asignaci√≥n de flujo de valor inicial, como el siguiente paso, normalmente dise√Īa una nueva. Teniendo en cuenta todas las mejoras, se llama dise√Īo de flujo de valor.

El dise√Īo de flujo de valor en la metodolog√≠a lean

Seg√ļn el dise√Īo del flujo de valor, los objetivos de mejora para los pr√≥ximos 12 a 18 meses se definen e implementan en toda la organizaci√≥n. El mapeo de flujo de valor se emplea en cuatro pasos.

Primer paso

En primer lugar, se selecciona el producto o una familia de productos, por lo que podría ser, por ejemplo, un coche o un chocolate, o lo que sea, depende realmente de la industria en la que se encuentre.

2¬ļ paso

En segundo lugar, mapea el estado actual del proceso involucrado para fabricar el producto, desde el principio hasta el final. Y lo importante es aquí que resalta todos los puntos de referencia. Así que todas las áreas, por ejemplo, las personas están luchando con, o todo el flujo de valor no está alineado, los problemas no están alineados. Por lo tanto, debe resaltar esos puntos dolorosos, y en base a eso, pensar también cuáles son las mejoras.

3¬ļ paso

En tercer lugar, usted mapea el estado futuro de este proceso. Este estado futuro incluye todas las mejoras y ajustes del proceso. Por lo tanto, tiene que ser, por un lado, realmente desafiante, pero también realista, que pueda lograrlo dentro de un período de tiempo definido de típicamente alrededor de 12 a 18 meses.

4¬ļ paso

Por √ļltimo, usted dise√Īa un plan de implementaci√≥n que enumera todas las actividades necesarias para lograr el proceso futuro. Por lo tanto, el plan de implementaci√≥n debe asignar responsabilidades claras a las partes interesadas, y con certeza incluye plazos y reuniones para realizar un seguimiento sistem√°tico del progreso.

Ejemplo de mapeo del registro.

Y lo que ve, esto es seguramente solo una versión simplificada de su asignación de flujo de valor. Por lo general, es mucho más complejo, sin embargo, lo que se ve en general, hay dos cosas importantes que voy a mencionar a usted. Por un lado, es el flujo de información en la parte superior. Por otro lado, se trata del flujo de material en la parte inferior. Por lo general, comienza con el cliente.

El cliente le dice a la f√°brica, o en este caso, al departamento de planificaci√≥n, cu√°les son sus peticiones. Luego, la planificaci√≥n comienza a hablar con el proveedor, qu√© tipo de material o componentes necesitan para todo el proceso de producci√≥n. Y lo que ven entonces, un peque√Īo cami√≥n all√≠, este es un flujo de material, el material que llega a la f√°brica, pasando por cada uno de los pasos de producci√≥n. Y al final de toda la cadena de valor aqu√≠, usted tiene el producto final subiendo, de nuevo, a su cliente. Entonces, esta es una versi√≥n realmente simplificada del mapeo de flujo de valor.

Puntos clave sobre el mapeo de flujo de valor y el dise√Īo de flujo de valor.

El primero es que el mapeo de flujo de valor realmente crea transparencia, lo cual es importante, un punto de partida para la metodología lean.

Así que descubre problemas que conducen al desperdicio. Lo importante sobre el desperdicio aquí es que solo se puede eliminar arreglando la causa raíz, en lugar de simplemente creando soluciones provisionales.

La tercera cosa es que el registro y el dise√Īo realmente ayudan a las empresas a comprender los residuos, y c√≥mo eliminarlos, sobre la base de un plan de implementaci√≥n claro. As√≠ que esto es algo que realmente necesitan seguir con claras responsabilidades y cronolog√≠a.

Y por √ļltimo, pero no menos importante, el registro se puede mejorar continuamente. Eso significa que no lo haces una sola vez, sino despu√©s de un per√≠odo de veces, por ejemplo, un a√Īo. Debe ejecutar el ejercicio de nuevo y buscar otras oportunidades de mejora.

Optimizar el flujo de materiales en la metodología lean

Así que hablemos justo a tiempo (just in time). Justo a tiempo sincroniza la producción con las demandas de los clientes. Eso significa que los productos deben ser suministrados en el lugar correcto, la calidad correcta, y para una cantidad segura, en el momento adecuado. La limitación de justo en el tiempo es una combinación de tres elementos clave , su tirón, su flujo y su takt.

Pull significa que la demanda del cliente desencadena la producción para ser arrastrada a través de el sistema. El material se repone solo en función del consumo, no hay producción por adelantado, y el stock es limitado.

Así, por ejemplo, hay sistemas de tracción donde el stock está limitado por el espacio definido para los productos.

En el sistema de extracción, cada paso del proceso informa a los pasos anteriores del proceso de sus necesidades. Esto reduce drásticamente el inventario, por lo que significa una reducción de la materia prima, el trabajo en curso y el producto final. Y el resultado es seguramente una reducción del tiempo de entrega también. Pull se puede implementar aplicando el principio Kanban.

kanban en la metodologia lean
kanban en la metodologia lean

Un Kanban es una se√Īal que indica al proveedor, o al proceso de suministro, para producir y entregar una calidad definida de los productos.

Originalmente, el Kanban era una etiqueta que conten√≠a informaci√≥n sobre un lote de producci√≥n. Al igual que la referencia del art√≠culo, su origen y destino, referencias de procesos upstream y downstream, y la posici√≥n del proceso de fabricaci√≥n. Adem√°s de eso, tambi√©n hubo alguna informaci√≥n como la cantidad de productos, y seguro, el n√ļmero de costos Kanban.

¬ŅSabes por qu√© el n√ļmero de costos Kanban es importante en la metodolog√≠a lean?

La cosa es, que la gente quería saber exactamente cuánto inventario es en todo el proceso. Pero lo que a los japoneses les gusta hacer es eliminar algunos de los costos Kanban para eliminar el inventario y ver qué sucede, si el proceso sigue funcionando. Y si todavía funciona, perfecto, entonces han producido inventario, y tienen un impacto significativo también en.

El Kanban ayuda a adaptar la producción al consumo, lo que se consume es reemplazado. Cuando todo el lote ha sido consumido, el Kanban vuelve a la parte upstream del proceso de producción. Hay un ejemplo fácil para un Kanban, se llama sistema de dos bin, o Kanban de dos bin. Así que necesitas imaginar que tienes dos contenedores, al principio, ambos están llenos.

Mcdonalds y kanban

Ahora me llevo algo, as√≠ que significa que tengo uno vac√≠o y uno lleno. Y el contenedor vac√≠o es una se√Īal para el producto de reposici√≥n para comenzar a producir y reponer el producto. Eso es algo f√°cil, ¬Ņsabes McDonald’s, bastante seguro que s√≠. Entonces, ¬Ņcu√°ntas hamburguesas tienen, lo has visto? S√≠, siempre queda una cierta cantidad de hamburguesas. Tan pronto como una de las hamburguesas se quita de la estanter√≠a, debe reemplazarse de la cocina.

Esa es la forma m√°s f√°cil de un Kanban.

Lo segundo importante es el flujo. Flow se centra en suavizar la carga de trabajo y la estaci√≥n de trabajo y en el medio, , por lo que el objetivo es tener una carga de trabajo igual en cada estaci√≥n. A veces si caminas a diferentes empresas y ves gente trabajando, algunos de los trabajadores, trabajan m√°s duro que los otros en producci√≥n. ¬ŅCrees que es bueno, no, no lo es, y queremos nivelar eso. Idealmente, entre todos esos operadores o estaciones, no hay b√ļferes de inventario en el medio. As√≠ que eso significa que el peque√Īo tama√Īo de los lotes es crucial para minimizar los b√ļferes.

Minimizaci√≥n de b√ļferes en la metodolog√≠a lean

El objetivo final es alcanzar un flujo de una sola pieza, por lo que significa que no hay b√ļferes entre las estaciones. Y s√≥lo hay un elemento se mueve de una estaci√≥n a la otra al mismo tiempo, por lo que, en total, el tama√Īo del lote es uno. Por ejemplo, en una f√°brica de componentes electr√≥nicos, hay que imaginar que hay tres empleados. El empleado A coloca la CPU en la carcasa, el empleado B que la conectar√° correctamente y el empleado C cerrar√° esta carcasa. En lugar de tener un mont√≥n de productos semi-ensamblados en cada uno de los pasos, cada empleado est√° trabajando en un art√≠culo a la vez. Despu√©s de terminar su trabajo, se lo pasa al siguiente empleado.

Flujo de una sola pieza

En un flujo de una sola pieza, es necesario que los materiales siempre avanzen, eso es algo que debes recordar. Así que cada vez que tengas la oportunidad de visitar una planta de Toyota, mira el flujo de material, es perfecto, es un ejemplo perfecto.

Debe tener en cuenta que el flujo requiere que se vinculen todos los procesos y la logística. Lo que significa que todos los procesos de trabajo deben ser armonizados. Idealmente, hay una clara toma entre cada uno de los pasos de producción.

takt

Takt significa armonizar la velocidad del sistema, y para sincronizarlo con la demanda del cliente, por lo que el cliente siempre es un punto de activación. Ahora imagina, tienes una tienda de sándwiches y hay unos 30 clientes entrando a tu tienda por hora. Así que eso significa que si quieres calcular el takt, necesitas tomar 60 minutos divididos por 30 clientes, lo que te da un tiempo de takt requerido de 2 minutos. Así que eso significa que su proceso de elaboración de sándwiches debe producir un sándwich cada dos minutos. Sin embargo, ahora la situación es, ahora producen uno cada seis minutos.

Así que el resultado es, sus clientes tendrán que esperar, te gusta la situación?

No, as√≠ que deber√≠amos cambiar eso, pero ¬Ņc√≥mo lo hacemos? Entonces, primero, necesitamos medir el tiempo del ciclo, es decir, el tiempo para todas las actividades en cada uno de los pasos del proceso. En este proceso de elaboraci√≥n de s√°ndwiches, actualmente hay cuatro empleados, y tres estaciones de trabajo.

Ejemplo de kanban

Estaci√≥n de trabajo A, usted tiene un empleado, y este tipo necesita dos minutos para hacer su trabajo. Usted tiene estaci√≥n de trabajo B, hay otro empleado, que necesita cuatro minutos para su trabajo. Y tienes estaci√≥n de trabajo C, por lo que hay dos personas, y necesitan juntos solo un minuto para hacer su trabajo. ¬ŅYa ves el problema? Bueno, estaci√≥n de trabajo B, ese es el cuello de botella, as√≠ que significa que finalmente esa es la raz√≥n por la que sus clientes tienen que esperar. Porque el flujo de valor completo no puede funcionar de acuerdo con el tiempo de toma requerido de dos minutos.

Así que eso significa además de eso, en frente de B, encontrarás un montón de sándwiches esperando.

Y eso es algo que tenemos que recordar de todos modos. As√≠ que cada vez que ves mucho inventario delante de un proceso en comparaci√≥n con los dem√°s, es una se√Īal t√≠pica de un cuello de botella.

Es obvio que hay un redise√Īo necesario, tan importante que recuerdes el tiempo takt, necesitamos dos minutos, as√≠ que ¬Ņqu√© hacemos ahora?

Comencemos a pensar, la estaci√≥n de trabajo A est√° bien, porque funciona de acuerdo con takt. ¬ŅQu√© tal estaci√≥n de trabajo B, es demasiado lenta, verdad? As√≠ que la estaci√≥n de trabajo B necesita un empleado adicional para reducir la carga de trabajo y el tiempo de proceso a la mitad, con el fin de trabajar de acuerdo con takt, dos minutos. Y tienes la estaci√≥n de trabajo C, que es demasiado r√°pida. As√≠ que eso significa lo que puedes hacer, reasignar al empleado adicional a la estaci√≥n de trabajo B.

Después de eso, él trabaja de acuerdo con takt, lo que significa dos minutos.

Ahora, el resultado es que su cliente está feliz, porque el cliente no necesita esperar más, y se le atiende rápido. Así que eso significa en total, la extensión de la producción, todo el flujo de valor, funciona de acuerdo a la demanda del cliente. El proceso de eliminación de cuellos de botella también se llama debottlenecking. Eso es algo que tal vez quieras recordar. Y es muy, muy crítico para todo el enfoque justo a tiempo.

Para concluir, justo a tiempo evita los inventarios y asegura que los clientes sean entregados con confiabilidad aplicando pull, flow y takt.

Estandarizar procesos en la metodología lean

¬ŅPrefiere cocinar en una cocina bien ordenada, o en una desordenada? ¬ŅEn cu√°l cuando se prepara la mejor cena de todos los tiempos? Yo dir√≠a que probablemente cocina bien ordenada. Bueno, la misma idea se aplica a la fabricaci√≥n, y se llama 5S. 5S significa cinco palabras japonesas que comienzan con una letra S y significan Good Housekeeping.

5S proviene originalmente de Japón.

Hoy en día, usted encuentra que se extiende por todo el mundo, este enfoque estructurado para establecer y mantener un lugar de trabajo bien ordenado y eficiente. Los beneficios clave de 5S son: una mayor eficiencia, una mayor calidad y seguridad. Así que en total es mucho menos buscar, por ejemplo, herramientas y menos transporte. Y hace las desviaciones inmediatamente visibles para que en total realmente ayude a evitar el desperdicio. Una cosa adicional es que también mejora un proceso de incorporación para los empleados. Así que usted puede entrenar a la gente mucho más fácil si había un sistema 5S en su lugar. En total, 5S es un enfoque muy estructurado.

El 5S significa:

Sort. Ordenar lo necesario de lo no necesario. Eliminar todo lo que no sea necesario para realizar el trabajo. Lo importante es que compruebe también lo que se requiere y ha estado faltando hasta ahora, porque eso es importante también para su lugar de trabajo.

La segunda S es: Set.

Establecer un lugar para todo. Así que eso significa que necesita organizar las herramientas y su equipo exactamente como lo necesita. Así que la llamada también está aquí- involucra a los empleados de la planta, involucrar a la gente.

Un buen ejemplo es lo típico en la fabricación. Son tablas de herramientas. Sí, son tablas de herramientas, que muestran exactamente la organización de sus herramientas y el orden que las necesita, como la organización, por ejemplo, de destornilladores.

La tercera S es: Shine.

Limpie para el trabajo diario, limpie toda su √°rea de trabajo y el propio lugar de trabajo.

La cuarta, y esta es una muy importante en todo el proceso: Es estandarizar, desarrollar est√°ndares como base para la sostenibilidad.

Desarrolle descripciones de procesos y capture las im√°genes de status quo, por ejemplo. Introducir tambi√©n una lista de verificaci√≥n que ayuda m√°s adelante para el paso n√ļmero cinco.

Cinco significa: Sostener.

Mantener la mejora con el tiempo. Aseg√ļrese de que todo el mundo siga un est√°ndar. Es la clave que no hay desviaciones. As√≠ que recuerden, para sostener 5S, hay un cambio cultural necesario. Es por eso que debe involucrar a todos los empleados de la planta desde el principio.

Si tienen la oportunidad de desarrollar el estándar adecuado para su entorno, tendrá una base sólida para la sostenibilidad.

5S ofrece resultados tangibles.

Hemos visto muchos casos en los que la productividad laboral mejor√≥ en aproximadamente un 10 por ciento, entrega en un 15 por ciento, y calidad en un 20 por ciento. Los incidentes de seguridad podr√≠an reducirse a cero. Y por √ļltimo, pero no menos importante, moral de los empleados aument√≥ significativamente tambi√©n.

5S como un proceso de mejora continua.

Necesita un alto nivel de implicación en el taller, pero sobre todo de la gerencia. Usted quiere que la dirección de abajo en el piso de la tienda comprobar también por un lado si hay alguna desviación, pero por otro lado también sólo para decir gracias a la gente. Así que la atención de la administración es uno de los factores críticos para asegurar la sostenibilidad. Entre los 5S, la estandarización es uno de los pasos más importantes, como les dije antes.

Estandarización en la metodología lean

. Cada vez que la gente escucha la estandarizaci√≥n, empiezan a pensar que es de alguna manera negativa. ¬ŅQu√© hay de ti? En la fabricaci√≥n, es una de las herramientas m√°s importantes para impulsar la productividad. El trabajo est√°ndar es un enfoque que identifica los m√©todos m√°s confiables y eficientes y lo estandariza. El resultado es un conjunto de procedimientos de trabajo y todos tienen que seguirlos exactamente.

Establece un proceso de trabajo estable y repetible en todas partes. Esto hace que las desviaciones sean inmediatamente visibles, como 5S también, y sirve como base para futuras mejoras continuas. Cada vez que visite una fábrica, solicite hojas de trabajo estándar. Si no existen, ya sabes que hay margen para mejorar. Si están disponibles, aquí hay algunos consejos para las hojas de trabajo estándar de prácticas recomendadas.

Estándar de prácticas recomendadas en 5s y en la metodología lean

Lo primero es que necesitan ser f√°ciles de entender. Necesitan mostrar qu√© hacer y c√≥mo hacer y cada operador necesita comprenderlos. Lo segundo es la documentaci√≥n. Idealmente hay una documentaci√≥n con im√°genes. La tercera cosa es que tiene que haber defini√≥ tiempos est√°ndar para cada uno de los pasos del proceso. Idealmente, y esto es lo cuarto, esos tiempos est√°ndar, tambi√©n lo dividi√≥ en actividades que agregan valor y no agregan valor. Ser√°n perfectos. Y por √ļltimo, pero no menos importante, hay una necesidad de pensar- es la fecha de la √ļltima revisi√≥n. S√≥lo echa un vistazo. No deber√≠a ser mayor de 6 meses. Si se cumplen todos los criterios, sabes que es un buen trabajo est√°ndar en su lugar.

Una herramienta clave para confiar la estandarización es la gestión de la visión.

Gestión de visión significa que el nivel actual de rendimiento se visualiza en los tableros en el taller y que hay un claro proceso de revisión en lugar que involucra diferentes niveles de gestión. La idea es ver el rendimiento actual de un vistazo. En caso de desviaciones, la acción debe activarse inmediatamente. Basado en la gestión de la visión, el proceso de mejora continua puede ser rastreado sistemáticamente.

Estructura recomendada para tales tableros es: PDCA.

El primero es. Planea. Plan significa tener un vínculo claro con la estrategia de la empresa con los objetivos, pero también para el área de trabajo relevante. Do es tener un plan de acción detallado en lugar sobre cómo implementar el objetivo y la estrategia de la empresa. Eso significa tener una gestión clara del producto para mantener la visión general. C es un puesto de control. Normalmente, un conjunto de todos los KPI relevantes y muy a menudo esos KPI siguen el PQCDSM.

estructura. PQCDSM.

Es proactividad, calidad, costo , entrega, seguridad y, por √ļltimo, pero no menos importante, moral. La siguiente es la parte del acto. En la parte del acto encontrar√°s todas las acciones definidas y la ra√≠z causa en caso de que haya alguna desviaci√≥n, y esto es importante.

Y por cierto, ¬Ņcu√°l es la parte del PDCA donde las empresas luchan? ¬ŅQu√© te parece?

Bueno, ya sabes, es A. Muchos son grandes en la planificación, pero luchan cuando se trata de sostener el rendimiento y definir las medidas correctas inmediatamente. Así que ese es el reto. Finalmente me gustaría darles tres consejos para una gestión eficaz de la visión.

  • El primero: se usa, y eso es un verdadero ¬ęcuidado¬Ľ porque a veces las tablas se usan solo para los visitantes.
  • El segundo: se puede ver a 10 metros de distancia de el tablero cu√°l es el estado actual de rendimiento de un vistazo.
  • Y, el tercero: los empleados del taller pueden explicar el consejo y todos los KPI’s. As√≠ que cada vez que vayas al taller, preg√ļntales si son capaces de hacerlo.

Si es así, perfecto.

Mejorar el rendimiento de la m√°quina

Adem√°s de la optimizaci√≥n de los puestos de trabajo y los procesos tenemos que pensar en c√≥mo mejorar las m√°quinas? La optimizaci√≥n de m√°quinas significa c√≥mo aumentar la disponibilidad o tiempo de funcionamiento de las m√°quinas. Especialmente el tiempo de valor a√Īadido que es el momento en que la m√°quina produce buenos productos sin ning√ļn defecto. El indicador clave de rendimiento m√°s importante para evaluar el rendimiento de una m√°quina es el OEE. La efectividad general del equipo.

El OEE muestra la salida de una m√°quina relativa a su capacidad de dise√Īo durante el tiempo programado.

Se usa muy a menudo para entender las fuentes de pérdidas de rendimiento y cómo eliminarlas con herramientas de enlace seleccionadas. El OE es igual a la tasa de disponibilidad multiplicada por la tasa de rendimiento multiplicada por la tasa de calidad, que también es igual al tiempo de valor agregado dividido por el tiempo programado.

Sobre la base de un análisis de OEE, las pérdidas típicas pueden ser identificadas y eliminadas.

Así, por ejemplo, paradas menores, averías, tiempo de inactividad, cambios, etc. Normalmente, un OEE de aproximadamente el 85% representa un excelente rendimiento de la máquina. Sin embargo, esto depende con certeza de la industria, pero también del tipo de máquina. Echemos un vistazo a dos herramientas clave que utilizan para resolver problemas y mejorar la eficacia general del equipo. Ya los he mencionado en ejemplos específicos antes. El primero, intercambio de troqueles de un minuto llamado SMED.

SMED en la metodología lean

Su objetivo es minimizar el tiempo de cambio y aumentar el tiempo de producción disponible. Un tiempo de cambio más corto conduce a un tiempo de inactividad planificado más corto, en total un aumento de la disponibilidad de la máquina.

Basado en un tiempo de cambio más corto se puede reducir. El resultado es una reducción significativa en los inventarios, pero también una mejora en el tiempo de entrega. Puede comparar el enfoque como una parada en boxes bien organizada en la fórmula uno. Todo el equipo sigue estándares claros cuando el trabajo se optimiza y paraleliza.

Parece complejo pero es muy fácil de aplicar. Primero, debe observar el proceso y capturar todos los pasos del proceso desde el principio hasta el final. A continuación, se distingue entre la tarea externa que se puede hacer con la maquinaria en ejecución, y la tarea interna que requiere el apagado de la máquina.

La optimización del proceso fluye la lógica ECRS.

E significa eliminar, eliminar vac√≠os in√ļtiles del proceso. C significa combinar, ejecutar pasos en paralelo.

R significa reorganizar, hacer pasos internos en externos. Como dije antes, y S simplificar. Simplifique el verbo usando herramientas o equipos modificados.

Eso en total es muy √ļtil en empresas con productos diversificados que requieren un reajuste frecuente de la m√°quina.

La segunda herramienta que me gustaría introducir es la gestión productiva total o TPM.

El motor clave de mejora para muchos puntos de referencia en empresas como Toyota, Fuji, Unilever y Procter & Gamble. TPM tiene como objetivo eliminar pérdidas en máquinas, pero también personas y recursos. Así que la calidad de TPM es un mantenimiento autónomo. El mantenimiento autónomo es un enfoque sistemático para evitar fallas utilizando las capacidades de mantenimiento del operador del equipo. Así que finalmente, Mantenimiento Autónomo, no se trata de máquinas, aunque suena, sino de desarrollar las capacidades correctas.

As√≠ que los empleados, es due√Īo del equipo, se encargan del equipo por el correcto funcionamiento y los controles diarios.

Conceptos clave es identificar cualquiera de los defectos moleculares en el equipo y a√ļn m√°s importante, bien para arreglarlo.

El equipo debe mantenerse en un recipiente limpio, hermético y lubricado. Para hacer que los operadores llenos de clara autonomía, estándares de mantenimiento para mantener y mejorar el rendimiento de los equipos.

Bueno, hay algunos requisitos mínimos para hacer eso. Lo primero que necesita es un estándar de mantenimiento autónomo claro, que muestre qué hacer y cómo hacer. Lo segundo es que necesita un claro programa de mantenimiento de un economista mostrando cuándo hacerlo. Y la tercera cosa es un seguimiento sistemático de anomalías encontradas y fijas, que reflejan finalmente el continuo trabajo de mantenimiento afirmativo del equipo.

Mantenimiento autónomo

El mantenimiento autónomo tiene un impacto significativo en el rendimiento del equipo al abordar el ruido aleatorio, que puede conducir a fallas del equipo. De hecho, muy a menudo, sólo las causas explícitas de fallas son visibles, como averías de equipos, por ejemplo, obviamente. Mientras que en realidad, las causas del ruido aleatorio, como la falta de cuidado, el mal uso o la sobrecarga, están simplemente ocultas. En total, AM produce resultados visuales, pero también de negocios, por lo que reducción significativa de paradas menores.

Aumenta el OEE al reducir el tiempo no planificado. SMED y TPM ofrecen un impacto significativo en la OEE. Sin embargo, hay un desafío y el desafío es mantener el impacto a lo largo del tiempo. Una sólida gestión del rendimiento junto con un sistema de auditoría continuo es necesaria para que realmente suceda.

Control de calidad en el sistema LEAN

¬ŅAlguna vez comprar√≠as un producto si supieras que tiene una baja calidad? Probablemente no.

Adem√°s de eso, cada problema de calidad est√° vinculado al costo por lo que para ejemplo, chatarra o retrabajo. Es por eso que otro enfoque importante en el √°rea de la magra es la calidad. Las expectativas de los clientes deben ser satisfechas, y el costo de los problemas de calidad, sin duda evitado.

Así que la metodología lean tiene como objetivo cero defectos, lo que significa alta calidad para todos los productos.

Los defectos se evitan antes de que ocurran.

De acuerdo con la regla de diez, cuesta diez veces más corregir un defecto en siguiente proceso descendente desde el desarrollo hasta la producción, hasta el uso del cliente. Es por eso que la detección de defectos sólo en la cadena de valor evita un mayor costo aguas abajo. Es importante saber.

El objetivo de cero defectos es mejorar continuamente los procesos para evitar que los mismos errores ocurran dos veces, y es una regla b√°sica. Cuando vas a la producci√≥n, debes asegurarte de que la gente entienda, est√° bien, sucede una vez, pero tu pr√≥xima vez, nunca deber√≠a volver a suceder. Aseg√ļrese de que no lo har√°.

Esto requiere, encontrar las causas profundas de los fracasos a la sostenibilidad corregirlos. Hay dos herramientas de claves Poka Yoke y Six Sigma. Poka Yoke evita errores humanos o hace que los errores sean visibles inmediatamente. Esto hace que sea imposible utilizar un producto de una manera incorrecta o evitar transferir el producto a los siguientes pasos de producción. Un ejemplo para Poka Yoke es la forma de una tarjeta SIM.

poka yoke en la metodología lean

Es imposible para el usuario colocarlo erróneamente en el teléfono. Sólo echa un vistazo. El puerto USB es otro buen ejemplo, ya que hace imposible que los usuarios conecten un cable en la dirección equivocada. Poka Yoke también puede evitar que los operadores cometan errores en el proceso de montaje o en el arranque de la máquina. Reduce la cantidad de desperdicios para usar una herramienta a uno.

Por ejemplo, algunas m√°quinas tienen dos botones de seguridad de mano separados para presionar al mismo tiempo para asegurarse de que ambas manos est√°n en la m√°quina.

6 sigma

Otro método bien conocido es Six Sigma. Six Sigma es un método que permite la estandarización de procesos a través de estadísticas, monitoreo y corrección.

Six Sigma proviene de estadísticas, y se utiliza, por ejemplo , para el control estadístico de procesos. Basado en Six Sigma, la capacidad de un proceso puede ser evaluada.

Para una especificaci√≥n de producto espec√≠fica, como el tama√Īo de un tel√©fono, por ejemplo, se definen un valor objetivo, as√≠ como los l√≠mites superiores e inferiores aceptables.

El valor objetivo es el promedio de una distribución normal.

Cuanto m√°s variable sea el proceso, mayor sigma, y habr√° m√°s productos fuera de la especificaci√≥n y por lo tanto desperdicio. Por ejemplo, pantallas de tel√©fono que son demasiado largas para caber en la carcasa del tel√©fono o que son demasiado cortas para permanecer en su lugar. En ambos casos ser√≠a costoso reparar estas fallas. El prop√≥sito del m√©todo Six Sigma es, por tanto, reducir Six Sigma de manera que la diferencia entre el promedio m√°s el sigma y el promedio menos el sigma cae dentro de las especificaciones. Solo para ponerlo en perspectiva, un nivel de proceso de Six Sigma significa solo 3.14 defectos por mill√≥n de oportunidades. Comp√°relo con una operaci√≥n quir√ļrgica. Un proceso quir√ļrgico con un tolerante de la 4 sigma. Se evitar√° 500 fallos por semana.

Estas herramientas y enfoques tienen como objetivo aumentar la calidad.

Sin embargo, la máxima calidad no siempre es eficiente y genera costos. Además, podría no ser apreciado por el cliente. Así que tenemos que ver con eso.

A veces el cliente ya no puede ver la diferencia. Es por eso que lean intenta deshacerse de ambos, bajo calidad pero sobre calidad.

Una herramienta √ļtil para estructurar la expectativa de cuotas es un diagrama CTQ significa cr√≠tico para la calidad. Se construye arriba hacia abajo como un √°rbol l√≥gico. Primero, haga una lista de las necesidades del cliente. En segundo lugar, asociarse y expectativas a las necesidades de cada cliente y tercero, enumerar los requisitos para cumplir con las expectativas. Deben ser medibles. Los indicadores y tolerancias deben definirse.

En conclusión, este enfoque es una manera de alcanzar el nivel adecuado de calidad. No demasiado bajo, pero más importante, tampoco demasiado alto.

Principales conclusiones sobre las perspectivas de futuro de la fabricación

La metodología lean proviene del sistema de producción de Toyota y se basa originalmente en principios de Ford y Taylor. Aplicar lean tiene un impacto significativo en los resultados del negocio, costo, calidad, pero también tiempo. Lean no solo se trata de herramientas. Pero sobre la implementación de un sistema integral de fabricación magra. La asignación de flujos de valor es una herramienta clave para crear transparencia y para identificar puntos problemáticos en la cadena de suministro.

Justo a tiempo, evita los inventarios y garantiza que los clientes se entreguen con una alta confiabilidad aplicando pull, flow y tacto. El trabajo estándar es un enfoque que identifica las formas más eficientes de trabajo y lo estandariza. La optimización de máquinas significa aumentar la OEE aplicando herramientas como SMED y TPM.

Lean controla el nivel correcto de calidad con herramientas √ļtiles como Poka Yoke y Six Sigma.

Como has visto, Lean es una fantástica herramienta para mejorar las operaciones y la fabricación.

Servicios: la mitad olvidada de las operaciones

Históricamente la metodología lean fue desarrollada para optimizar los procesos de fabricación. Esto tiene perfecto sentido ya que en ese momento las operaciones industriales eran creciendo muy rápidamente.

Pero entonces las operaciones de servicio comenzaron a crecer tambi√©n y su proporci√≥n de puestos de trabajo globales se hab√≠a vuelto cada vez m√°s importante. ¬ŅSabes lo grande que es la proporci√≥n de puestos de trabajo de servicio hoy en d√≠a?

Calculamos que los empleos de servicio representan ahora m√°s del 50% de la fuerza laboral global.

Así que esto significa que el vínculo limitante a la fabricación cubriría sólo la mitad de las oportunidades y olvidando la otra mitad de las operaciones. De hecho, los datos del Banco Mundial muestran el cambio global de puestos de trabajo al servicio a medida que las economías maduran.

Hasta ahora, la proporción de la agricultura ha ido disminuyendo más rápidamente, ya que parte del PIB total. Pero, la proporción de puestos de trabajo de la industria también está disminuyendo, a medida que la proporción de servicios aumenta con el tiempo.

Servicios representan alrededor del 80% del empleo.

Los empleos de servicios se encuentran en sectores de servicios, como TI o finanzas, , pero también en funciones de apoyo tanto de servicios como de empresas de buena manufactura. En ese caso, se trata de los llamados servicios internos, como recursos humanos, finanzas , TI, legal pero también marketing, ventas y post-venta. Al igual que Lean se puede aplicar en la fabricación para mejorar los procesos de producción , Lean se puede aplicar a estos procesos internos para optimizarlos.

¬ŅEnfocar la metodolog√≠a lean a los servicios?

Con el fin de aplicar el enfoque Lean a los servicios internos debemos preguntarnos a nosotros mismos una pregunta fundamental. ¬ŅQui√©nes son los clientes que se benefician de los servicios internos? El atajo com√ļn ser√≠a considerar a los empleados de la compa√Ī√≠a como clientes internos y construir todo el camino de mejora continua alrededor de ellos.

Así, por ejemplo, los clientes internos del departamento de recursos humanos son los empleados. Los clientes internos del departamento de finanzas son gerentes.

Este m√©todo tiene la ventaja de fomentar una alta capacidad de respuesta interna, pero tambi√©n evita pensar en el cliente final real. En realidad, los clientes internos no son clientes reales porque realmente no pagan por el servicio que reciben. Incluso si los departamentos de la compa√Ī√≠a compran y cobran servicios entre s√≠ internamente, esto todav√≠a no es un mercado real. Los presupuestos del departamento no son dinero real. No en el sentido de que estas transacciones son falsas, sino en el sentido de que los empleados no valoran ese dinero ya que los clientes suelen valorar su propio dinero.

Creando valor con la metodología lean

La mejor manera de pensar en ello es considerar que cada empleados de una empresa debe crear valor para el cliente final.

Pero no siempre de la misma manera. Podemos simplificar esto definiendo las tres categorías de empleados con respecto a la creación de valor.

Empleados involucrados en la cadena de valor

En primer lugar, los empleados involucrados en la cadena de valor que crearon el directorio de valores.

En segundo lugar, los empleados en función de soporte que permiten la creación de valor.

En este caso, los clientes est√°n dispuestos a pagar siempre que estos empleados garanticen una calidad del valor que los clientes pagan.

Por ejemplo, los clientes están dispuestos a pagar por un renacimiento financiero siempre y cuando ese renacimiento financiero específico permita a los empleados tomar una decisión mejor y más rápida a los clientes mejor atendidos.

En algunos casos, pudimos reducir el n√ļmero de nuestros informes financieros en m√°s de del 50% porque muchos de ellos no crearon valor para el cliente final.

La tercera categoría son los empleados en las funciones de marketing de ventas y que tienen que igualar la oferta y la demanda de valor.

Estos empleados crean valor cuando entienden adecuadamente las necesidades del cliente, hacen que el cliente sea consciente del valor, que puede satisfacer sus necesidades y fijar el precio.

En los servicios nunca debes olvidar a los clientes finales y siempre preguntarte, si el cliente supiera que est√°n pagando por lo que estoy haciendo ahora, ¬Ņestar√≠an dispuestos a pagar?

Las cuatro diferencias clave entre la metodología lean en la fabricación y en los servicios

“Lean” tiene su origen en Fabricaci√≥n con Toyota pero, con el tiempo, el enfoque lean tambi√©n se extendi√≥ a los servicios pero cr√©eme, ser√≠a un error hacer un simple “copia y pega” de “Lean manufacturing” a Servicios. aplicar 5S a tu escritorio, o un “Kanban” al material de oficina puede sonar divertido, pero, francamente, no es cr√≠tico Fabricaci√≥n y Servicios comparten los principios “lean” y tambi√©n muchas herramientas. Sin embargo, corresponden a contextos completamente distintos.

Diferencias clave entre herramientas lean

Por lo tanto, necesitar√°s entender las diferencias clave para aplicar las herramientas “lean” de la manera m√°s efectiva para cada contexto. Me gustar√≠a resaltar 4 diferencias clave entre el contexto de Fabricaci√≥n y el de Servicios. En primer lugar, el desperdicio y la creaci√≥n de valor son f√°cilmente visibles en Fabricaci√≥n, pero pr√°cticamente invisibles en Servicios.

Desperdicio y creación de valor en la metodología lean en el sector servicios

En Fabricación, los cuellos de botella y los tiempos muertos son fáciles de detectar porque tienen una consecuencia visual. Por ejemplo, una pila de piezas o trabajadores esperando. En Servicios, sin embargo, son difíciles de detectar, ya que la creación de valor y el desperdicio están principalmente causados por el flujo de información, y a menudo ocultos en PCs o servidores

Con frecuencia, la √ļnica pista sobre la existencia de un cuello de botella es cuando los empleados se quejan de la carga de trabajo.

Los tiempos muertos también son invisibles, porque los empleados se sientan frente a su PC, en cuyo caso, por supuesto, no se quejan.

Por estos motivos ser√° esencial aprovechar el “Value Stream Mapping” [Mapeo del flujo de valor] en Servicios, para visualizar los cuellos de botella y tiempos muertos.

Procesos con interacción con cliente

En segundo lugar, los procesos en Fabricación generalmente no implican interacción con cliente, mientras que los procesos en Servicios implican frecuentes interacciones con clientes. Por ejemplo, si tomas como ejemplo un fabricante de móviles: Los clientes no le dicen a los trabajadores de la fábrica cómo les gustaría que montasen o empaquetasen su teléfono.

Por el contrario, si tomas como ejemplo un banco, los clientes necesitarán muchas reuniones y llamadas con su agente de banca hasta conseguir el préstamo.

Customer journey en la metodología lean del sector servicios

Los procesos en Fabricaci√≥n no son parte directa del “Customer Journey” [Viaje o experiencia de cliente]. S√≥lo indirectamente, a trav√©s de la experiencia del producto final.

En Servicios, ¬°el proceso es el producto! de modo que las actividades de los empleados tienen un gran impacto en el “Customer Journey”.

Variedad del capital humano

La tercera diferencia principal entre Fabricación y Servicios es la variedad del capital humano.

Es decir: la diversidad de los empleados en términos de habilidades y formación.

En Fabricación, la variedad del capital humano puede extenderse desde operadores especializados a generalistas, o desde los equipos hasta sus líderes de equipo o supervisores. Pero en Servicios, el capital humano es mucho más diverso y mezcla actividades de todo tipo. Burocráticas, administrativas, comerciales, de ingeniería…hasta llegar al CEO.

Así que será, obviamente, mucho más difícil aplicar conceptos como estandarización, en el contexto de los Servicios.

Informatica vs maquinas de producción

La cuarta diferencia es que Fabricaci√≥n se basa principalmente en m√°quinas, mientras que Servicios utiliza principalmente sistemas inform√°ticos. El equivalente de una estaci√≥n de trabajo en Fabricaci√≥n es normalmente una herramientas inform√°tica en Servicios, con los mismos retos en ergonom√≠a y optimizaci√≥n de actividades. Sin embargo, el contexto es claramente diferente porque las herramientas inform√°ticas est√°n a menudo pre-empaquetadas, con muy poco margen para hacer modificaciones r√°pidas. En consecuencia, si quieres aplicar el enfoque “lean” en Servicios, recomendamos lo siguiente: – Aseg√ļrate de dedicar el tiempo suficiente para sacar a la luz el desperdicio, utilizando “Value Stream Mapping”, “Workload balance sheets” [Hojas de carga de trabajo] y “Gemba walks” [Paseo por el “Gemba”: el lugar donde se crea el valor]

Enfoque de lla metodología lean en servicios

  • Fomenta la cooperaci√≥n y autonom√≠a para asegurarte de que los empleados pueden dar servicio a los clientes de forma efectiva. Me saca de quicio cuando escucho a alguien decir: “No he sido yo, es culpa de mi colega”
  • Cuando observes el flujo de valor, piensa siempre en el desperdicio de capital humano. Un ingeniero deber√≠a pasar la mayor parte de su tiempo dise√Īando. Un comercial deber√≠a pasar la mayor parte de su tiempo con clientes.
  • Utiliza el prototipado r√°pido en los sistemas inform√°ticos, como los configuradores de flujo de datos o dibuja “mock ups” [bocetos] del soporte inform√°tico con tus ideas de mejora. No deber√≠as ce√Īirte a un proceso de cambio de IT tradicional, porque podr√≠a frenar el impulso generado.

Cómo el sistema Lean tiene un impacto en los servicios


hora, ¬Ņcu√°l es el impacto de la metodolog√≠a lean en los servicios? Vamos a revisar los beneficios t√≠picos de implementar un servicio de programaci√≥n lean. Lean tiene dos objetivos principales: reducci√≥n del tiempo de entrega y reducci√≥n del tiempo de proceso. La reducci√≥n del tiempo de entrega consiste en reducir el tiempo de ciclo de finalizaci√≥n a fin del cliente.

De extremo a extremo

De extremo a extremo significa que usted mira todo el proceso desde el principio, normalmente cuando el cliente hace una solicitud, hasta el final cuando el cliente recibió este servicio incluyendo todos los pasos y departamentos involucrados. Por ejemplo, logramos reducir el tiempo necesario para entregar una tarjeta de crédito de tres semanas a 15 minutos o el tiempo de desarrollo de una nueva aplicación de software de 12 a seis meses o la concepción de un plan de marketing no [inaudible] de nueve a tres meses. Tenga en cuenta que la reducción del tiempo de entrega tiene un tremendo impacto en la satisfacción del cliente, pero no necesariamente en la reducción de costos.

El mayor problema de reducción de plazos de entrega es el retraso.

Su trabajo atrasado es la acumulación a lo largo del tiempo de trabajo a la espera de ser hecho. Tomemos una actividad específica, por ejemplo, análisis de un riesgo de crédito. Necesitas dos horas para realizar esta actividad. Si tiene cinco solicitudes de clientes en promedio en su trabajo atrasado, puede que necesite dos horas para que realice cada actividad, pero cada cliente realmente está esperando por usted durante diez horas. Y finalmente el cliente está esperando para los atrasos de cada actividad en el ciclo de fin a fin.

Si pudieras deshacerte del trabajo atrasado y trabajar en un modo de flujo de una sola pieza, lo que significa que haces uno y cuando termines recibes el siguiente, entonces ahorrarías 10 horas de tiempo de entrega sin impacto en tus horas de trabajo.

Esto es la magia de la metodología lean

Normalmente, un programa lean de 12 meses puede reducir el tiempo de entrega final a fin de un 30 a un 50 por ciento. El segundo objetivo es reducir el tiempo de proceso. El tiempo de proceso es el tiempo total empleado por los empleados para producir un bien o un servicio. Si disminuye el tiempo de proceso, mejora la productividad, pero no necesariamente el tiempo de entrega.

La reducci√≥n del tiempo de proceso consiste en reducir el desperdicio. ¬ŅTe acuerdas al comienzo de este art√≠culo mencion√© que alrededor del 80 por ciento del costo de mano de obra produjo s√≥lo residuos? Y estoy seguro de que esto es un shock para algunos de ustedes ya que esto conmociona a la mayor√≠a de mis clientes.

Pero la pregunta es, ¬Ņpodemos deshacernos de todo ese desperdicio mediante la metodolog√≠a lean?

La respuesta es no, por supuesto. O al menos no en el corto o medio plazo porque parte de este desperdicio es necesario. Por ejemplo, en un proceso una comprobación de control es un desperdicio necesario hasta que alcances el nivel requerido de fiabilidad. Un certificado de cumplimiento es un desperdicio necesario porque lo necesitarás para vender en algunos países. Otra parte importante de los residuos es obvia, como las reobras y el sobreprocesamiento.

Este es precisamente el desperdicio que queremos abordar con el enfoque lean.

Aquí es donde queremos centrar nuestro esfuerzo de mejora continua. Normalmente, a los 12 meses, un nuevo programa puede reducir el tiempo de proceso y mejorar la productividad en aproximadamente un 15 por ciento. Entonces la siguiente pregunta será con los aumentos de productividad del 15 por ciento puedo reducir mi costo en un 15 por ciento. La respuesta es que no es que simple y esto en realidad no siempre es lo mejor que hay que hacer.

En primer lugar, tenemos que marcar la diferencia entre el recuento de personas y el equivalente a tiempo completo.

Headcount es el n√ļmero real de empleados.

Equivalente a tiempo completo es una m√©trica de productividad. Por ejemplo, si la productividad promedio de 20 empleados es del 20 por ciento y del 30 por ciento para otros 20 empleados, el equivalente a tiempo completo equivale a 10. Sin embargo, la reducci√≥n de costes se genera por una variaci√≥n del n√ļmero de personas. En este caso espec√≠fico es tal vez menos de 10.

En términos generales, la productividad significa hacer más con los mismos recursos o hacer lo mismo con menos recursos. Así que parte de la productividad debe ser usada para sostener el crecimiento, mientras que la otra parte debe ser usada para generar margen reduciendo el costo. Es importante entender que la productividad implementada para sostener el crecimiento genera mayor aumento del margen de beneficio que la productividad implementada en la reducción de costos.

La productividad impacta en el crecimiento

Esto es simple matemática. Si vendes una unidad más sin costo adicional, el impacto en el beneficio es el precio del servicio. Si implementa la reducción de costos, el impacto en el beneficio es solo el costo de el servicio, que obviamente es mucho menor que el precio. Esta es exactamente la razón por la que las empresas deben invertir en lean incluso en buenos tiempos.

No arregle los síntomas, arregle las causas de fondo

Anteriormente en este artículo, hablé sobre la secuencia de valores como la secuencia de actividades para ejecutar un proceso o un servicio, y el valor que crean.

Mencion√© que muchas tareas no crean ning√ļn valor, como reobras o transferencias de datos. Mientras que algunas otras tareas pueden crear valor s√≥lo parcialmente.

La verdad es gemba en la metodología lean

Piense en la aprobaci√≥n del riesgo cuando el 80% del tiempo de proceso es para buscar datos y s√≥lo el 20% es para el an√°lisis, por lo que el valor. As√≠ que hay una cantidad importante de residuos en el estado actual que queremos reducir. Hace un par de semanas, observaba a un contador cotejando √≥rdenes de compra con facturas para una empresa de bienes industriales que emite unos dos millones de √≥rdenes de compra al a√Īo.

Me encanta observar a la gente en el trabajo. Como saben, esto es lo que los japoneses llaman gemba. Recuerdo a mi entrenador, a s√≠ mismo un japon√©s, diciendo que la verdad es gemba, y esto es cierto. Observar a la gente es la √ļnica manera de capturar algunos detalles importantes que la gente no te dice en entrevistas o talleres. Lo que not√© durante este gemba es que cuando hubo un peque√Īo desajuste entre la orden de compra y la factura por debajo de un umbral definido, el contador fue el que oblig√≥ al sistema a coincidir.

Los desajustes y como superarlos

Le pregunt√©, ¬Ņpor qu√© estos desajustes ocurrieron? Y ella dijo, usted sabe a veces un cambio de lista de precios, pero los compradores no actualizan el sistema. As√≠ que la factura refleja el nuevo precio y la orden de compra refleja el precio anterior. Si es m√°s bajo que el umbral, es bueno porque podemos arreglarlo. Pero si es m√°s alto que el umbral es m√°s complicado, porque el comprador tiene que cambiar la orden de compra. pens√© para m√≠ mismo, ouch. Y luego dijo, pero sabes que mi manager est√° tratando de aumentar el umbral para mejorar la eficiencia. Y pens√© para m√≠ mismo, doble ouch.

el desajuste es un síntoma

Entonces, la raz√≥n de mi primera reacci√≥n negativa es que el desajuste es solo un s√≠ntoma y no el problema en s√≠. As√≠ que arreglar el s√≠ntoma forzando al sistema a que coincida con es una soluci√≥n temporal que no impide que el problema vuelva a ocurrir. Para los registros, esta compa√Ī√≠a ten√≠a un 20% de desajuste. As√≠ que se puede ver el 20% de 2 millones, es mucho.

Mi segunda reacción fue sobre la intención de aumentar el umbral. Si usted recuerda, esto es lo opuesto al principio delgado llamado jidoka. Jidoka quiere dar visibilidad extrema a un problema

El umbral no es ocultar el problema en la metodología lean

En nuestro ejemplo, el propósito de aumentar el umbral es lo contrario, ya que es ocultar el problema. Además, al aumentar el umbral de la empresa sólo disminuirá la atención para mantener la lista de precios actualizada. Por lo tanto, disminuirá la calidad de los datos de la lista de precios, y también perderemos control. Piense en un proveedor aumentando sistemáticamente el importe de la factura hasta el umbral.

Así que, por supuesto, le advertí al contador que no lo hiciera. Y le pedí en su lugar que se centrara en el comprador y lo convenciera de actualizar sistemáticamente la lista de precios. Desafortunadamente, el comportamiento de los compradores también es un síntoma.

¬ŅPor qu√© crees que el comprador se comporta de esta manera? Porque no conoce la regla? No, el contexto hace que el comprador se comporte de la manera en que se comporta.

Esta es la razón por la que necesitamos encontrar las causas profundas en el contexto. Mirando los objetivos, los recursos y las limitaciones, en otras palabras, la herramienta GRC.

Hagamos este ejercicio con nuestros compradores.

Objetivos, ¬Ņes la calidad de los datos un objetivo para el comprador? ¬ŅLa reducci√≥n del tiempo contable es un objetivo para el comprador? Probablemente no. Recursos, ¬Ņtienen los compradores la capacidad de firmar acuerdos en papel sin preocuparse por la precisi√≥n del sistema? Probablemente s√≠. Restricciones, ¬Ņqu√© tan complicado es actualizar los datos del sistema? ¬ŅNecesitan la aprobaci√≥n del gerente del gerente de su gerente?

En este contexto, es poco probable que cambie el comportamiento de los compradores.

considerar tres puntos clave.

  1. no arregles los s√≠ntomas. No solo es in√ļtil, sino que incluso puede ser da√Īino porque ocultar√° residuos en lugar de exponerlos.
  2. no te detengas en la primera causa ra√≠z. Preg√ļntese por qu√© cinco veces. Las cinco Y es la herramienta que recomendamos para identificar sus causas. Encontrar√° m√°s detalles sobre esto en el material adicional.
  3. si la causa est√° impulsada por un comportamiento, necesita analizar el contexto utilizando la herramienta de objetivos, recursos y restricciones.

Mapear el proceso de creación de valor en los servicios

Como hemos descrito anteriormente, Value Stream Mapping, o VSM, es una herramienta utilizada para crear transparencias alrededor de actividades que crean valor para el cliente y para identificar puntos de identificación o desperdicio a lo largo del camino.

Es importante realizar este ejercicio de extremo a extremo. Seguir un enfoque de extremo a extremo significa romper los silos entre departamento.

Un enfoque de silo es vertical, impulsado por los gerentes de departamento, por lo que generalmente bastante centrado en la empresa. Por el contrario, un enfoque de extremo a extremo es horizontal, impulsado por los propietarios de procesos y centrado en el cliente. Por ejemplo, el departamento de finanzas de la empresa se centra sólo en mejorar el proceso de factura a efectivo porque esta es la pieza del proceso que gestionan.

Así que no consideran todo el proceso. Sin embargo, a los clientes no les importa el proceso detallado, sino sobre la hora de fin a fin desde el momento en que realizan el pedido.

El enfoque de mejora de fin a fin es esencial por muchas razones.

Más del 40% de los residuos se encuentran en interfaces y entrega. Si aplica un enfoque de silo, puede que pierda la oportunidad de abordar estos residuos. Puede darse cuenta de que algunos departamentos son interfaces en sí mismos. El típico centro de la oficina que ha estado creando para conectar mejor el front office y el back office. Cuando no cooperan o hablan idiomas diferentes.

Probablemente no necesite este departamento si fomenta la cooperación. La causa raíz de un problema rara vez es en el departamento donde el efecto es visible. El enfoque de extremo a extremo ayuda a identificar las causas profundas reales, y hace que los empleados hablen y encuentren soluciones juntos. Los empleados necesitan ver la imagen de fin a fin para contribuir mejor a la satisfacción del cliente. Necesitan entender cuáles de sus actividades son las más críticas. Y qué impacto pueden tener sus errores y negligencia en sus colegas aguas abajo.

La importancia del mapeo de flujos de valor en la metodología lean

Concretamente, un mapeo de flujos de valor se puede hacer en un taller facilitado por un experto en LEAN. Debe asistir al menos un representante de cada paso del proceso de extremo a extremo. Y por lo general no más de 12 participantes. El objetivo es a través de todas las actividades en un buen nivel de detalles, y tratar de obtener toda la información que puede ayudar al equipo a evaluar el porcentaje de creación de valor versus residuos.

Normalmente, esta información incluye, ejecutor de la actividad, sistema de información , relación de primera hora correcta, ocurrencia, tiempo de proceso, tiempo de espera, backlog, datos de proceso y creación de valor.

Al mismo tiempo, el experto Lean anima a los participantes a compartir todo el problema que tienen y todas las ideas para mejorar que puedan pensar.

De esta manera, podemos medir el tiempo total por la suma de todos los tiempos de proceso y tiempos de espera. Y la carga total de trabajo por la suma de todo el tiempo de proceso.

Este es un ejercicio interesante porque revela el costo real del proceso. Y puede llevar a alguna reconsideración de los precios o incluso de la cartera de servicios en sí.

Entonces si trazamos la carga de trabajo por operador y la comparamos con el tiempo takt como la frecuencia de la solicitud tal como se define en el m√≥dulo anterior, salimos con un balance de carga de trabajo muy interesante. Y esta es la √ļnica manera de visualizar cuellos de botella y tiempos de inactividad en servicio.

El calculo de la carga de trabajo es complejo en el sector servicios

Desafortunadamente, este c√°lculo no es tan simple como en la fabricaci√≥n. Porque los operadores rara vez dedican tiempo completo a un proceso. Y muchos pasos son condicionales. As√≠ que la ocurrencia en el proceso puede variar. D√©jame mostrarte c√≥mo se aplica este c√°lculo con el caso I recientemente trabajando para una compa√Ī√≠a de seguros. En este ejemplo, los clientes piden una nueva pol√≠tica cada minuto, por lo tanto, el tiempo de recepci√≥n es de un minuto.

Para ofrecer una nueva política, la empresa necesita seguir cuatro pasos diferentes:

  • soporte t√©cnico
  • producci√≥n de pol√≠ticas
  • impresi√≥n de pol√≠ticas
  • distribuci√≥n de pol√≠ticas.

Vamos a centrarnos en los dos primeros pasos.

Se requiere soporte técnico para el 50% de los clientes. Toma 50 minutos. Y el personal está compuesto por 20 personas que se dedican para 25% de su tiempo a la emisión de políticas.

La producción de políticas es obviamente necesaria para el 100% de los clientes. Se tarda cinco minutos y el personal está compuesto por diez personas que están dedicadas por el 100% de su tiempo a la emisión de políticas.

En su opini√≥n, ¬Ņcu√°l es el cuello de botella?

Vamos a calcular juntos. El tiempo medio de proceso para el soporte técnico es 50% veces 15 minutos. El equivalente a tiempo completo es 20 cuentas de cabeza por 25% de dedicación de tiempo. Esto significa que el tiempo de proceso equivalente por equivalente a tiempo completo es de 1,5 minutos.

El tiempo promedio de proceso para la producción de políticas es 100% veces 5 minutos. El equivalente a tiempo completo es 10 cuentas de cabeza veces el 100% de la dedicación del tiempo. Esto significa que el tiempo de proceso equivalente por equivalente de tiempo completo es de 0,5 minutos. Recuerde tiempo takt? Fue un minuto lo que significa que nuestro cuello de botella
A menudo, se dar√° cuenta de que el n√ļmero de equivalente a tiempo completo necesario para lograr el flujo de valor actual es menor que el n√ļmero real de empleados. A veces incluso notar√°s una diferencia del 30 al 40%.

Esto es normal y principalmente debido a dos razones.

  • Uno, el tiempo de inactividad no se captura en la asignaci√≥n de flujos de valor.
  • Dos, la fragmentaci√≥n y el cambio de contexto tampoco se captura la asignaci√≥n de flujo de valor. Y por lo general impactan la productividad en un 20%.

Un operador dedicado a tiempo completo a un proceso es 20% m√°s productivo que el mismo operador dedicado a tres o cuatro procesos.

Por lo tanto, en esta parte del artículo, hemos cubierto los siguientes puntos clave.

  • El enfoque de fin a fin es esencial para ver el panorama general y abordar las causas ra√≠z.
  • La asignaci√≥n de flujos de valor es una herramienta utilizada para recopilar toda la informaci√≥n con el fin de estimar el porcentaje de creaci√≥n de valor.
  • Si traza los datos de flujo de valor y el tiempo de toma, encontrar√° el cambio de equilibrio de carga de trabajo, , que es la √ļnica manera de visualizar el cuello de botella y los tiempos de inactividad en los servicios.

Mejorar el proceso de creación de valor con Kaizen y VSD

Recuerde que Kaizen significa un cambio para mejor en japonés. Kaizen está a punto de probar rápidamente un cambio de proceso sin requerir una aprobación prolongada por adelantado.

Está a punto de impulsar su solución más rápida y sucia y observando cómo reaccionará la gente.

Tomemos un ejemplo.

Est√°bamos caminando con el banco corporativo y nos dimos cuenta de que la documentaci√≥n para apoyar la aprobaci√≥n del riesgo era demasiado larga, alrededor de 120 p√°ginas. Y s√≥lo una peque√Īa parte era realmente necesaria para tomar una decisi√≥n. En el enfoque de mejora tradicional, enviar√≠a esta documentaci√≥n a todos los aprobadores y tarea para seleccionar todos los campos y datos que desean conservar.

Ellos responderían con los casos viejos menos codiciados que tienen en su mente incluyendo excepciones y finalmente consolidarían esas respuestas. Pero unos meses más tarde, probablemente te darás cuenta de que muy pocos archivos pueden ser eliminados.

Ahora con el enfoque kaizen y la metodología lean

Seg√ļn el enfoque de Kaizen, necesitamos trabajar m√°s n√≠tido con algunos representantes de aprobadores para definir exactamente qu√© informaci√≥n se necesitaba para tomar una decisi√≥n adecuada, por ejemplo, el 80% de los casos. A partir de ah√≠, pedimos a los participantes que prueben el nuevo flujo de valores en casos reales. Al hacerlo, los participantes prestan especial atenci√≥n al proceso de implementaci√≥n con el fin de identificar lo que hizo y lo que no funcion√≥ y finalmente afinar la soluci√≥n.

Este enfoque es muy poderoso porque genera emoci√≥n inmediata para hacer la simplificaci√≥n r√°pida. Adem√°s, no impide cambiar la soluci√≥n r√°pida inicial y sucia, basada en casos reales y ocurrencias reales. Despu√©s de unas semanas de pruebas, su documentaci√≥n de dise√Īo podr√≠a ser implementada a todas las partes interesadas y las excepciones tratadas como excepciones.

Kaizen no es sólo una herramienta, es una mentalidad.

Se trata de no tener miedo al fracaso, m√°s a√ļn, ver el fracaso como una oportunidad. Piense 80/20 y conc√©ntrese en hacer un proceso s√≥lido que cubra 80% de los casos sin tener que controlar todas las excepciones.

Kaizen significa no pasar demasiado tiempo buscando la solución perfecta y empujarla a la gente.

En su lugar, permite ejecutar pilotos en un plazo muy corto para que las personas puedan sacar la soluci√≥n correcta ellos mismos. La segunda herramienta es el dise√Īo de flujo de valor. El objetivo es redise√Īar el flujo de valores comenzando lentamente a partir de las actividades que crean valor.

Por ejemplo, el proceso de gestión de disputas en una empresa de tecnologías médicas solía tomar varias semanas desde el momento a el hospital elevar la queja sobre la calidad de los dispositivos y el momento de la disputa se resolvió con el reemplazo notario de crédito. Muchos departamentos estuvieron involucrados, ventas para validar una solicitud, nivel de servicio al cliente uno para enviar, nivel de servicio al cliente dos para analizar la falla, logística para verificar la integridad del transporte, departamento de calidad para actualizar los procedimientos, adquisiciones para validar de nuevo cargo a proveedores, finanzas para aprobar la nota de crédito.

Mapear el flujo de valor

Sin embargo, cuando hicimos el mapeo de flujo de valor, nos damos cuenta de que la gran mayor√≠a del valor fue creado por el nivel de servicio al cliente dos cuando pudieron establecer la responsabilidad de la falla y la. As√≠ que dise√Īamos un estado de ensue√Īo donde esta actividad era la √ļnica en el proceso. B√°sicamente, cuando el cliente presenta una queja, el cliente nivel de servicio dos obtiene toda la informaci√≥n y hacer un acuerdo inmediatamente. El dise√Īo de un estado de ensue√Īo es muy importante porque desencadena ideas disruptivas

Pero entonces tenemos que despertar y dise√Īar un ambicioso pero proceso realista y as√≠ hicimos lluvia de ideas sobre c√≥mo hacerlo posible, c√≥mo el cliente puede enviar la cantidad m√≠nima de informaci√≥n. En el 50% de los casos, una imagen fue suficiente para emitir un juicio.

¬ŅC√≥mo se puede enviar esta informaci√≥n inmediatamente a un experto? ¬ŅC√≥mo se puede realizar el acuerdo e inmediatamente enviarlo al cliente?

Esta descripci√≥n es un poco m√°s simplificada. Pero el estado futuro que dise√Īamos hubo una verdadera interrupci√≥n, que condujo a la resoluci√≥n en menos de un d√≠a en el 15% de los casos, mayor satisfacci√≥n del cliente, y la participaci√≥n de otros departamentos s√≥lo cuando sea necesario. As√≠ que cuando redise√Īas una secuencia de valores, deber√≠as comenzar mapeando solo las actividades que crean valor, lo que significa, como recuerdas, alrededor del 10, 20% del estado actual. Este es el estado de tus sue√Īos.

Luego, agregue todas las actividades y luego transforme el estado so√Īado en un posible estado futuro dentro de un marco de tiempo realista. Por lo general, dos a√Īos le permite ser ambicioso en el cambio sin dejar de ser pragm√°tico. Recuerda, sue√Īa y despierta. Identificar todos los cambios a ser piloto en muy corto plazo, para pasar del estado actual al futuro.

Para resumir sobre kaizen y la metodología lean

Para cerrar esta parte del art√≠culo, me gustar√≠a a√Īadir que estas dos herramientas se aplican de forma complementaria. Kaizen suele ser un cambio incremental para detener una causa ra√≠z, por lo que suele ser una victoria r√°pida ya que se aplica a corto plazo con un gran impacto. El dise√Īo de flujo de valor es un cambio m√°s disruptivo impulsado por la creaci√≥n de valor. As√≠ que m√°s visionario pero tambi√©n con impacto a largo plazo. Recomendamos equilibrar ambos con el fin de tener una buena mezcla de enjuague r√°pido y cambios visionarios y disruptivos.
Cómo la autonomía y la cooperación pueden evitar el despilfarro

El servicio es todo acerca de las personas.

Veamos la implicación del comportamiento humano en la realización de un proceso de servicio. Imagine una línea de producción en la que un operador no está completando su tarea por completo y otro operador tiene que hacer un trabajo extra para completarla. O imaginar otro operador siempre esperando un ir desde el supervisor antes de mover la pieza a la siguiente estación de trabajo. O otro operador que se niega a mover la pieza a la siguiente estación de trabajo, y dado que el siguiente operador también se niega a tomarla, finalmente deciden contratar a un tercer operador para mover la pieza de uno a otro.

Estoy seguro de que estás sonriendo acerca de esta caricatura de una línea de producción.

Desafortunadamente, esta es una caricatura sarcástica. Porque describe comportamientos que son frecuentes en los servicios. Hay que recordar que, en los servicios, el producto es el proceso y las personas. Y es por eso que cualquier falta de autonomía, compromiso o cooperación, podría generar muchos desperdicios y llevar a la frustración y la insatisfacción del cliente.

Perm√≠tanme darles un ejemplo, yo estaba trabajando para una empresa multinacional con muchas ofertas en el sector p√ļblico.

Para evitar el riesgo de soborno, el departamento de cumplimiento decidió implementar un proceso para obtener aprobación ejecutiva de todos los gastos relacionados con los clientes. Como invitaciones a Congresos, pero también comidas y eventos de equipo. El propósito de este nuevo procedimiento fue bueno ya que se trataba de hacer las cosas correctas y defender la reputación de la empresa.

Pero ¬Ņcu√°l crees que fue el impacto en las operaciones?

Bueno, generó más de 1000 solicitudes de aprobación sólo en la primera semana. Dado que la gerencia no pudo seguir, nadie planteó la solicitud más después de un par de semanas. Y así el procedimiento nunca fue adoptado.

Overcontrollership mató a la controladora.

Eso me recuerda a otro ejemplo divertido con otra empresa. Hubo una conexión de cinco niveles de aprobación para liberar una gran orden de compra. Cuando pedimos a los individuos que describan exactamente lo que estaban mirando, un maestro ellos, nos damos cuenta de que en caso de que la regla en orden complejo, todos tienden a aprobar porque asumieron que las otras cuatro personas habrían hecho el juicio de todos modos.

Así que una vez más, el exceso de control resultó en poco control.

Overcontrollership es una forma de sobreprocesamiento que es uno de los siete tipos de residuos.

Efectos secundarios de sobreprocesamiento o desmotivaci√≥n de empleados y bajo uso del capital humano. Estos son desencadenantes fundamentales pero una pregunta dif√≠cil. ¬ŅTiene un valor de control para los clientes? La respuesta es no. Los clientes no quieren pagar por las personas que controlan a otras personas. Quieren pagar s√≥lo por las actividades que se realizan correctamente la primera vez.

Entonces la siguiente pregunta dif√≠cil es ¬Ņpodemos deshacernos de este paso de control? En ese caso la respuesta depende del riesgo de falla.

Si el riesgo de falla es alto, tienes que controlarlo. Si el riesgo de falla es bajo, puede decidir tomar ese riesgo. Siempre tienes que hacer estos cálculos de riesgo cuando quieras agregar o dar un paso de control. Para tomar tu decisión tendrás que estimar el riesgo haciendo el producto de la probabilidad de falla por el costo de falla. Una alternativa de tener un paso de control es reducir la probabilidad de falla, o el impacto de falla o ambos.

Imagine una carretera en la que suceden muchos accidentes debido a las malas condiciones de la carretera.

Usted puede poner una limitación de velocidad más restrictiva que aumentaría el control y disminuiría la eficiencia.

O puede mejorar las condiciones de la carretera para reducir la probabilidad de accidentes. A veces el fracaso es impulsado por la falta de cooperación.

El control es necesario en la metodología lean

En el ejemplo del control antisoborno que di anteriormente. Si los representantes de ventas cooperaran ganando acuerdos sin usando pagos incorrectos, ese paso de control no sería necesario. Para impulsar comportamientos cooperativos, necesitas entender la causa de estos comportamientos. Analizando el contexto con la herramienta GRC que introduje anteriormente. Objetivos, los representantes tienen metas de ingresos demasiado agresivas que son casi imposibles de alcanzar sin hacer trampa.

En t√©rminos de recursos, los representantes tienen grandes presupuestos para eventos de clientes y limitaciones. ¬ŅEs el h√°bito com√ļn del soborno la regi√≥n de los representantes de ventas? ¬ŅSe sienten obligados a practicar el soborno para ganar?

Una vez aclarado el contexto, usted debe tener una comprensión de las causas del comportamiento indeseable en su empresa.

A continuación, puede identificar los cambios necesarios en términos de objetivos, recursos, y restricciones para promover el comportamiento comparativo.

El hombre adecuado en el lugar adecuado: optimizar el capital humano


¬ŅQu√© opinas de alguien viviendo en un antiguo pueblo hist√≥rico con las calles peque√Īas y conduciendo un gran SUV? Probablemente dir√≠as que es un desperdicio de dinero y el consumo de gasoil. E incluso dir√≠as que no tiene sentido ya que es muy dif√≠cil en una calle peque√Īa con un coche tan grande y es incluso m√°s lento que un coche peque√Īo. Del mismo modo, este mal uso de los recursos tambi√©n ocurre con el tesoro m√°s importante que las empresas tienen y a menudo subestimado.

En servicio, cada tarea es diferente, y puede requerir habilidades muy diferentes y diferentes niveles de calificación.

Coincidir una orden de compra con una factura, para reservar una cuenta, es bastante mecánico, pero puede requerir habilidades analíticas si hay un problema. Tratar las solicitudes de un escritorio de ayuda de TI no sólo requiere un conocimiento de software, sino también habilidades interpersonales.

Hacer una buena, ninguna buena decisi√≥n para una gran cantidad necesita a√Īos de experiencia para estimar el impacto a largo plazo. As√≠ que, como pueden ver, cada actividad necesita un conjunto diferente de habilidades y calificaciones

Ahora, como pueden adivinar inmediatamente, los empleados de no usan todas sus habilidades todo el tiempo. Durante gran parte del día, realizan otras tareas calificadas.

Las tareas calificadas en la metodología lean

Los m√©dicos escriben informes. Los gerentes miran las hojas de gastos. Los compradores introducen los datos de la orden de compra en el sistema. Y no es raro ver a los representantes de ventas gastando menos del 25% de su tiempo con los clientes. As√≠ que volvamos a nuestra analog√≠a. ¬ŅC√≥mo juzgar√≠as el uso de un SUV en medio de un peque√Īo pueblo medieval? Un desperdicio de consumo de gas y un desperdicio de depreciaci√≥n de capital.

De la misma manera que hablamos de residuos de capital humano y siempre que un empleado tiene que ejecutar una tarea, que puede ser ejecutada por una persona menos calificada o por una m√°quina.

la metodología lean considera los siete tipos de residuos.

Pero, de hecho, en el servicio, los residuos de capital humano son otro tipo de residuos. As√≠ que hay ocho tipos de residuos en servicio. Por supuesto, la optimizaci√≥n total del capital humano no es realista. Y tambi√©n puede generar tensi√≥n con flexibilidad porque si la gente se niega a realizar una tarea menor, podr√≠a crear a√ļn m√°s desperdicio.

Pero si nos esforzamos por optimizar el tiempo de la m√°quina de fabricaci√≥n, ¬Ņpor qu√© no tratamos de hacer lo mismo con los empleados? La buena noticia es que puedes aumentar el capital humano de tu empresa mediante desarrollando las competencias de los empleados y atrayendo y reteniendo talentos.

El capital humano se puede convertir f√°cilmente en capital financiero.

Por ejemplo, si capacita a un comprador para desarrollar sus habilidades de negociaci√≥n, podr√≠a reducir su costo de compra. O si capacita a los agentes de su centro de llamadas, esto podr√≠a reducir la tasa de rotaci√≥n. Si miramos la pir√°mide del capital humano, podemos ver que cada empleado crea valor y desperdicio en cada nivel. Pero la parte del valor podr√≠a haberse creado en el nivel inferior, o podr√≠a incluso ser autom√°tica. Entonces, ¬Ņc√≥mo pueden las empresas invertir mejor en capital humano diario?

Recomendamos las siguientes acciones en el siguiente orden.

  • Uno, identificar y abordar los residuos obvios con el mapeo de flujos de valor y Kaizen. Esta tiene que ser la primera acci√≥n porque el desperdicio obvio tiene que estar fuera de cualquier an√°lisis m√°s profundo.
  • Dos, identificar oportunidad para la digitalizaci√≥n.

Es importante no digitalizar residuos.

Puede suceder que las personas digitalizan soluciones para corregir errores, especialmente con el aumento de tecnologías robóticas avanzadas. Esto va en contra de la filosofía de exponer los residuos para abordarlo.

Tres, reasignar recursos para adaptarse a las habilidades de los usuarios. Cuatro, redistribuir todos los recursos adicionales para crear valor adicional, mantener el crecimiento y absorber hojas voluntarias.

No hagas lean sin digital, no hagas digital sin lean


Lean y digitales siempre han tenido un asunto complicado. De hecho, la metodología magra es en gran medida una filosofía de Just Do it. Mientras que TI solía requerir más tiempo de desarrollo.

Una cita frecuente que surge cuando se habla de TI es, cualquier peque√Īa modificaci√≥n lleva a√Īos. Pero los tiempos est√°n cambiando. El desarrollo de software ha evolucionado y ahora se adhiere m√°s a principios √°giles. Dado que las nuevas tecnolog√≠as son m√°s accesibles y permiten prototipos r√°pidos.

la metodología lean sin digital tiene ambición limitada.

Cualquier actividad que se pueda digitalizar de una manera rentable es una especie de desperdicio de capital humano.

Las personas deben ser empleadas tanto como sea posible para cumplir con las actividades de valor a√Īadido, que generalmente requieren juicio, habilidades sociales, flexibilidad humana o valores personales. Adem√°s, cuando se digitalizan, algunas actividades conducen a un mejor rendimiento. O una mejor experiencia del cliente. Porque se pueden realizar r√°pidamente y las 24 horas del d√≠a.

Por ejemplo, reservar un taxi o un restaurante es más efectivo si se hace en unos pocos clics que a través del call center.

Usar interfaces de datos electr√≥nicos para introducir facturas y datos de pago en lugar de hacer manualmente ayuda a reducir el n√ļmero de errores y tambi√©n el n√ļmero de disputas.

La digitalización y la metodología lean

Ahora seamos honestos, la digitalización requiere un cambio de capital humano, que es casi fácil de llevar a cabo. Pero vale la pena y tiene que ser considerado muy temprano en el viaje. Digital sin lean esconde muchas trampas también. Déjame contarte algunas historias al respecto. Una empresa de cable quería optimizar el proceso de extremo a extremo para lanzar ofertas de marketing

Es decir, desde el momento en que la empresa detectó una necesidad del mercado, hasta el momento una nueva oferta para satisfacer esta necesidad estaba lista para ser vendida por un agente de call center. Este proceso fue una secuencia de 11 pasos. O decir 11 entregas usando cinco sistemas diferentes.

Mirando el flujo de valores, seleccionando sólo los datos que crean valor, e identificando las fuentes correctas de esos, hemos sido capaces de agilizar el proceso a cinco pasos, usando sólo dos sistemas, y deshacernos de cualquier base de datos paralela.

el flujo de trabajo digital en la metodología lean

Luego configuramos un flujo de trabajo digital para recopilar datos de sistemas y personas de una manera muy f√°cil. Todo el mundo estaba entusiasmado con este flujo de trabajo porque era un prototipo r√°pido para que personas pudieran implementarlo casi inmediatamente. Ahora, retrocedamos un minuto. Si acabamos de implementar el flujo de trabajo en el antiguo proceso de 11 pasos y cinco sistemas, ¬Ņhabr√≠a tenido el mismo impacto?

Ciertamente no. Hubiera ahorrado algo de tiempo, pero hemos mejorado muy poco en términos de errores de bases de datos paralelas, y comunicaciones de ida y vuelta. La otra historia que quería compartir con ustedes es sobre una empresa de bienes de consumo.

El departamento de Recursos Humanos implementó un sistema complejo y costoso para digitalizar la creación de contratos para nuevos empleados.

La nueva aplicación se detuvo un mes después de su puesta en marcha. Debido a que las plantillas utilizadas eran incorrectas o obsoletas. Cuando nos sumergimos en este tema descubrimos que había 45 tipos diferentes de contratos, y esto fue impulsado principalmente por legados.

Haciendo el análisis de valor de los contratos, podríamos definir los siete tipos de contratos que cubren el 95% de los casos.

En este punto, el sistema ya no era necesario. Y ahora un estudio sobre la calidad de los pedidos en una empresa de bienes industriales. En casi el 20% de los pedidos, el precio no estaba actualizado. Debido a negociaciones continuas y largo plazo para actualizar la lista de precios. La compa√Ī√≠a quer√≠a invertir en un sofisticado sistema de rob√≥tica para actualizar los precios retroactivamente.

Sin embargo, esta no fue la mejor jugada, porque querían usar la tecnología para solucionar el problema. Ahora permítanme recapitular las principales conclusiones de esta lección.

Las nuevas tecnologías son prototipos rápidos y bajos. Esto funciona bien con la filosofía Kaizen de intentar soluciones lo antes posible.

Si puedes digitalizar una actividad de una manera rentable, hazlo.

El capital humano debe desplegarse en actividades valoradas tanto como sea posible.

Simplifique siempre tanto como sea posible el proceso que desea digitalizar. Tenga cuidado al usar TI o rob√≥tica para evitar el problema. Deber√≠a intentar corregir las causas ra√≠z. Por √ļltimo, pero no menos importante, ahora recuerden que el lean y el digital implican un cambio de capital humano que tiene que ser considerado lo suficientemente temprano en el viaje.

Deja un comentario

Esta web utiliza cookies propias y de terceros para su correcto funcionamiento y para fines analíticos y para fines de afiliación y para mostrarte publicidad relacionada con sus preferencias en base a un perfil elaborado a partir de tus hábitos de navegación. Al hacer clic en el botón Aceptar, acepta el uso de estas tecnologías y el procesamiento de tus datos para estos propósitos. Más información
Privacidad